Desde março de 2020, nossa força de trabalho passou por várias mudanças dramáticas de curto e longo prazo; variando da mudança repentina e necessária para o trabalho remoto a questões mais amplas sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e a relação geral entre empregadores e talentos.
Professor Lubin e Diretor de Administração e Ciência da Administração, Ibraiz Tarique, PhD, está bem posicionado para lidar com muitas dessas questões vitais. Ele é um especialista em gerenciamento de talentos globais (a ciência por trás do desenvolvimento e manutenção de uma equipe de alto potencial, jogadores A, estrelas e colaboradores profissionais de alto nível) e é autor de vários livros didáticos, incluindo Contemporary Talent Management: A Research Companion e The Routledge Companion to Talent Management.
Sentamos - ou melhor, conversamos pelo Zoom - com o professor Tarique para discutir o campo emergente da gestão de talentos, as mudanças no local de trabalho aceleradas pela pandemia e como pode ser o trabalho em nosso (esperançosamente) futuro pós-COVID.
Em termos gerais, o que é gestão de talentos?
A gestão de talentos é um campo relativamente novo, que tem significados diferentes para diferentes organizações. É um continuum com dois extremos. Uma delas é o que chamamos de abordagem exclusiva para gestão de talentos, que é quando você se concentra em um pequeno grupo de funcionários de alto potencial, estrelas e craques, e funcionários que são mais valiosos em seu desempenho - o que eles trazem para as organizações. Do outro lado, está a perspectiva inclusiva, onde o argumento é que todos são talentosos e devem ser gerenciados com base no conjunto de habilidades que possuem. Isso, por sua vez, se torna RH, e algumas pessoas argumentam que gestão de talentos é um novo termo para gestão de recursos humanos.
Minha filosofia e a maneira como ensino gestão de talentos é que é um subconjunto da gestão de recursos humanos que se concentra em seus funcionários mais valiosos. O argumento é baseado na abordagem exclusiva – ou seja, o talento deve ser gerenciado de acordo com sua contribuição para a organização e que existe um pequeno grupo de funcionários altamente valiosos em posições-chave ou estratégicas que contribuem de forma diferenciada para o sucesso organizacional. Semelhante ao Princípio de Pareto ou a regra 20/80, onde 20% dos funcionários trazem 80% da receita ou lucro.
Que impacto a pandemia de COVID-19 teve na gestão de talentos?
Como a maioria das coisas na gestão de recursos humanos, o uso de tecnologia e mobilidade realmente impactou a forma como gerenciamos pessoas e como o trabalho é feito. Acho que há importantes lições pós-COVID:
Quais são algumas maneiras pelas quais as empresas podem se adaptar a essas mudanças radicais na forma como o trabalho é feito e o talento é gerenciado?
Do ponto de vista da empresa, agora há um foco na liderança virtual. Estamos passando de um modelo de liderança tradicional, para virtual e híbrido. Como desenvolver líderes virtuais? E quem será capaz de gerenciar e engajar uma força de trabalho e talentos geograficamente dispersos por meio da tecnologia?
Do ponto de vista acadêmico, estamos desenvolvendo novos conteúdos. Estamos pensando em como gerenciar e liderar pessoas que você não vai conhecendo e observando comportamentos ao longo do dia – porque um aspecto ligado a isso também é a questão da gestão de desempenho.
Tradicionalmente, a gestão de desempenho tem dois componentes: resultados e comportamentos. Agora, com o trabalho remoto e virtual, observar os comportamentos no local de trabalho é um desafio. Se isso é negativo ou positivo é discutível, mas há muito foco nos resultados. Mas focar em “resultados” tira a personalidade e outras características individuais da equação. Quando ensino gestão de desempenho, menciono algo chamado fator de simpatia - ou seja, às vezes as pessoas conseguem resultados medíocres porque são agradáveis. Mas em um cenário virtual, esse fator de simpatia pode desaparecer e os resultados, ou resultados, tornam-se extremamente importantes. Talvez esta seja uma boa tendência.
No ano passado, houve muitas manchetes sobre a escassez de mão de obra e "A Grande Renúncia". Você pode discutir essas tendências de uma perspectiva de gestão de talentos?
Os dados são extremamente novos, mas há muito tempo temos escassez de talentos. Não faltam pesquisas sobre “escassez de talentos”. Durante a recessão de 2008, o desemprego era alto, mas as empresas ainda diziam que não conseguiam encontrar talentos. A escassez de talentos existe o tempo todo, uma das desconexões é a rapidez com que os empregos estão mudando e a rapidez com que as pessoas podem aprender e se desenvolver.
O que a pandemia fez foi mover as pessoas para dentro de casa e remotamente para o trabalho, e muitos aspectos sociais e psicológicos entraram em cena. Trabalhar remotamente tem causado muito estresse e esgotamento - as pessoas acabam trabalhando mais e questionando o significado de seu trabalho . A maioria das casas não foi projetada para trabalhar em casa. A maioria das famílias não está acostumada a passar tanto tempo juntas. As pessoas precisam de espaço, mais especificamente a Geração Y e a Geração Z.
Para a gestão de talentos, isso significa que, para qualquer organização, a retenção é fundamental e a retenção de talentos se torna uma estratégia fundamental. Em meu livro, defendo que você deve personalizar as carreiras dos funcionários atuais. É preciso prestar atenção em cada funcionário para ver como a empresa pode ajudá-lo a aprender, se desenvolver e crescer. Eu desafio a filosofia tradicional de “o que você pode fazer por seu empregador” para “o que seu empregador pode fazer por você?” Quando você tem essa conversa como empregador, pode perguntar: como podemos ajudá-lo a avançar em sua carreira? Quando você inicia a conversa desse ângulo, as pessoas ficam motivadas, engajadas, comprometidas e eventualmente permanecem.
O planejamento da sucessão também é muito importante. Existe esse mito de que as pessoas têm que ficar nas empresas por um longo período de tempo. A rotatividade faz parte da vida. As pessoas vão embora. Alguns empregos, empregos em Wall Street, por exemplo, podem ter janelas de tempo curto. A chave, tanto para o empregador quanto para o talento, é como maximizar os retornos nesses curtos períodos de tempo.
Como você imagina o futuro do trabalho nos próximos cinco anos?
A COVID acelerou a mudança do trabalho híbrido. Você verá mais trabalho remoto, dependendo dos trabalhos. A questão de ter seus principais talentos trabalhando remotamente será diferente – as empresas descobrirão maneiras de reter talentos que não estão fisicamente próximos a eles.
A análise de talentos terá um papel maior. Tudo está sendo medido o tempo todo. A questão é: o que fazemos com esses dados? As decisões em tempo real serão cada vez mais tomadas com base em dados.
Além disso, permitimos que as empresas entrem em nossas casas, por meio da tecnologia. A linha de equilíbrio entre vida pessoal e profissional está se desfazendo. As empresas vão desempenhar esse papel diferente na vida das pessoas, as organizações terão que se tornar como um membro da família de alguma forma. Conectado a isso está o maior foco na saúde e no bem-estar dos funcionários – isso continuará.
Dito isso, ainda acredito que o modelo tradicional se manterá. As pessoas voltarão ao trabalho, porque a necessidade social de conexão substituirá as necessidades de trabalho. E para algum trabalho, você só precisa estar em contato próximo. Em segundo lugar, como mencionei anteriormente, a casa não foi projetada para trabalhar. Nossa sociedade não está estruturada dessa forma – o que pode levar a problemas mentais e emocionais, que acabarão voltando para a empresa.
A resposta, como muitas coisas, está em algum lugar no meio.
