Transformação digital na agenda do CEO

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Neste episódio do The McKinsey Podcast, Kate Smaje e Rodney Zemmel—líderes globais de McKinsey Digital — converse com Lucia Rahilly, da McKinsey Global Publishing, sobre a transformação digital: o que ela realmente significa, como realizá-la e por que ela deve permanecer no centro da agenda do CEO. Além disso, fique atento às tendências rápidas de Kate e Rodney para assistir.

Depois, em um trecho de Author Talks, Amy Webb, futurista e autora de The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology (Livro Hachette Group, fevereiro de 2022), descreve como a biologia sintética pode abrir as portas para “crianças sob medida”, expectativa de vida significativamente mais longa e sociedades subterrâneas.

The McKinsey Podcast é apresentado por Roberta Fusaro e Lucia Rahilly.

As transformações digitais são um jogo longo

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Lucia Rahilly: A frase “transformação digital” faz parte do nosso léxico de negócios há muitos anos agora. E nesta conjuntura, a maioria das empresas, presumivelmente, investiu um volume relativamente substancial de recursos em digital e tecnologia. Os líderes fizeram algum progresso significativo ao se reinventar digitalmente? Ou a transformação digital bem-sucedida ainda é ilusória?

Rodney Zemmel: Tornou-se moda dizer que muitas transformações digitais falham, que é difícil extrair valor delas e assim por diante. Acho que isso criou a impressão de que a transformação digital é ilusória. A realidade é que a maioria das grandes empresas empreendeu uma transformação digital, e a maioria das grandes empresas obtém algum valor dessa transformação digital.

O objetivo da transformação digital não é se tornar digital. É, na verdade, gerar valor para o negócio. E ter um roteiro claro, integrado e de cima para baixo de onde está esse valor é uma das maiores lacunas entre as empresas que obtêm o valor total e as empresas que obtêm algo que é apenas uma sombra aproximada do valor total.

Kate Smaje: Outra parte importante de uma transformação digital bem-sucedida é como você define o que realmente é "bom" aqui. Porque não há um ponto no tempo em que a transformação digital é feita. É muito mais sobre: ​​“Como estou construindo um músculo real para que a organização continue melhorando cada vez mais?”

O objetivo da transformação digital não é se tornar digital. É, na verdade, gerar valor para o negócio.

Onde os líderes erram

Lucia Rahilly: Vocês dois estão conversando com líderes sobre esse assunto todos os dias. Em seu trabalho ajudando líderes a se reinventarem digitalmente, quais são alguns exemplos concretos dos tipos de desafios que você vê?

Rodney Zemmel: Um modo de falha comum, ou um modo de sucesso insuficiente, é um executivo-chefe dizer: “Vamos nos tornar digitais” e, em seguida, fazer declarações públicas sobre a estratégia digital. Então, cada pessoa em sua equipe de liderança cria seu próprio roteiro digital. O que você consegue, seis meses ou um ano depois, são muitos projetos-piloto digitais em toda a organização.

Em vez disso, o executivo-chefe precisa se concentrar em fazer com que toda a equipe de liderança seja capaz de falar da mesma página e ter o mesmo conjunto de prioridades e, em seguida, se concentrar em ter um roteiro de talentos e capacidades tão detalhado quanto seu roteiro de tecnologia — e fazendo com que essa equipe avance como uma em relação a um conjunto claro de prioridades de tecnologia e prioridades de pessoas.

Kate Smaje: A chave aqui é ser capaz de articular como o valor é criado em uma empresa. E o desafio que muitas empresas encontram é que não têm uma forma consistente e alinhada de identificar ou mensurar esse valor e, portanto, torna-se mais difícil persegui-lo.

O que você normalmente vê 12 meses, 18 meses ou dois anos em muitas transformações é essa noção de: “Não sinto que estou recebendo tanto quanto deveria”. A causa raiz disso geralmente é a falta de alinhamento sobre onde e como esse valor será criado.

Como começar

Lucia Rahilly: Vamos nos aprofundar um pouco mais no como, por exemplo, como os líderes avaliam onde o valor transformador é possível dentro de uma organização. O que você sugere aí?

Rodney Zemmel: Existem três regras práticas que parecem estar evoluindo. A primeira é que as empresas que obtêm o máximo valor disso realmente gastam muito esforço pensando: “Quais são os novos negócios digitais para lançar? Como podemos criar novo valor com novos produtos e novos clientes em vez de transformar os processos de negócios existentes?” Existe uma espécie de dualidade - você deve se concentrar tanto na criação de novos negócios digitais quanto na transformação dos negócios atuais.

A regra número dois é: você precisa se concentrar em coisas que são grandes o suficiente. E talvez isso seja óbvio, mas às vezes nos surpreende quantas pessoas chamam algo de transformação digital, e você soma o impacto econômico total, e é menos do que, digamos, 15 ou 20 por cento do EBITDA geral da empresa. Se você não está visando pelo menos 15 ou 20 por cento, em nossa opinião é difícil chamar isso de transformação e manter o nível de foco organizacional em torno dela.

E a terceira regra prática é: é melhor começar com uma concentração em uma área específica, em vez de espalhar um pouco de digital ou um punhado de casos de uso de análise em toda a organização. Escolha uma área do negócio e realmente concentre-se em criar algum impulso lá primeiro e depois crescer a partir daí. Acreditamos que essas três regras básicas surgiram das empresas que tiveram mais sucesso em relação às outras.

As métricas que importam

Lucia Rahilly: Qual é o papel das métricas na avaliação do valor dos esforços de transformação digital?

Kate Smaje: As métricas são muito importantes. Mas é importante definir essas métricas. O que você quer entender é: “Minha transformação digital está realmente funcionando aqui?” E, sim, parte disso são benefícios financeiros: deve haver um conjunto de resultados em toda a empresa para o qual você está se dirigindo, sejam métricas operacionais ou financeiras.

Mas também é: isso está funcionando em termos de realmente construir esse músculo do qual estávamos falando? Minhas capacidades estão sendo aprimoradas com o tempo? Há mais pessoas na minha organização que entendem como usar melhor a tecnologia ou os dados no trabalho diário? Está começando a transformar a cultura? Posso começar a ver a taxa metabólica da organização acelerando? Estamos tomando decisões mais rapidamente como resultado disso? Existem muitos indicadores diferentes que você está tentando construir para ter uma noção real de: "Isso está funcionando?"

Se você se concentrar apenas nas partes financeiras ou operacionais, elas são importantes, não me interpretem mal, mas não são o princípio e o fim de tudo. E muitas vezes eles não percebem se você está realmente criando esse músculo sustentável de longo prazo ou apenas executando um monte de iniciativas muito boas para hoje.

Lucia Rahilly: Os CEOs de sucesso compartilham um modelo de governança de práticas recomendadas para transformações digitais?

Rodney Zemmel: Em termos de como a transformação é conduzida no dia a dia, vimos um modelo baseado em um único líder de transformação e vimos um modelo de colíder - um executivo de tecnologia e um executivo de negócios. Ambos os modelos podem funcionar. Mas a transformação digital realmente precisa ser um item permanente no topo da empresa para garantir que permaneça na agenda do CEO e para mostrar que está alinhada com toda a agenda da empresa.

A oportunidade de talento

Lucia Rahilly: Vamos falar um pouco agora sobre talento. A McKinsey publicou muito sobre como o “Grande Atrito”, ou o que outros chamam de “Grande Renúncia”, está alterando a dinâmica no mercado de talentos, inclusive exacerbando a lacuna de talentos. Como isso está afetando o talento técnico em particular?

Kate Smaje: Esta é, de muitas maneiras, uma oportunidade maravilhosa para talentos tecnológicos, considerando quantas empresas estão tentando se atualizar. E eu uso a palavra propositalmente. Porque não se trata apenas de contratação; muitas vezes trata-se também de atualizar o talento existente.

Dado que há tanta demanda por esse talento, o fato de que algumas pessoas estão fazendo um balanço e dizendo: "Qual é o melhor lugar para mim daqui para frente?" ou “Estou aproveitando minha carreira tanto quanto realmente gostaria?” não é necessariamente uma coisa ruim.

O que acho que as pessoas não percebem nisso, no entanto, é que a parte de contratação talvez seja a parte mais fácil. O que as pessoas não percebem é: “Como faço para que o talento que vou trazer seja um grande sucesso quando eles estiverem aqui?” E eles perdem as maneiras pelas quais você precisa pensar sobre isso: o que isso significa para o funcionamento do RH? O que significa vãos e camadas? O que isso significa para modelos de comparação ou limites de aquisição? E assim por diante. São esses tipos de questões que, em muitos aspectos, são mais difíceis do que a contratação real. As pessoas que não resolvem esses problemas com antecedência, infelizmente, provavelmente experimentarão mais os efeitos do Grande Atrito.

Rodney Zemmel: O que descobrimos é que os principais talentos para esses tópicos de tecnologia estão muito mais dispersos do que há alguns anos. Vimos empresas atrair o talento certo em praticamente qualquer geografia que você possa imaginar.

Se você tem a missão certa, o conjunto certo de líderes que vão se esforçar por trás disso e se você está preparado para fazer os investimentos certos em tecnologia e plano de carreira para tornar essas pessoas bem-sucedidas, você vai para atraí-los de uma maneira muito mais independente do local. Essa é a peça um.

A peça dois é a gama de talentos que você precisa. Um tempo atrás, estava focado em apenas um punhado do que chamamos de “guildas técnicas”. Era tudo uma questão de conseguir os cientistas de dados ou os engenheiros de software. Agora, é um ritmo mais amplo – não são apenas cientistas de dados, são também engenheiros de dados e engenheiros de aprendizado de máquina. Se você não está contratando treinadores ágeis e liderança para uma forte função de gerenciamento de produtos e assim por diante, não vai desenvolver a capacidade de que precisa. Portanto, uma gama mais ampla de guildas.

E a terceira parte, como Kate estava mencionando, é esse enorme potencial de requalificação de seu talento existente. Até que ponto as empresas - mesmo empresas em setores bastante tradicionais, com formação em engenharia e assim por diante - têm sido particularmente boas nisso, em sua capacidade de realmente requalificar e transformar muitas de suas pessoas existentes em talentos digitais e técnicos realmente fortes, é Bastante notável.

Lucia Rahilly: Que papel os ecossistemas além da organização desempenham na ampliação ou no aprofundamento desse banco de talentos?

Kate Smaje: As parcerias estão se tornando uma forma muito mais significativa de acelerar a atualização de talentos de que estamos falando aqui. Isso não significa mais terceirizar grandes grupos de pessoas, mas pode significar parcerias em áreas de capacidade específicas ou aumentar o talento no curto prazo para obter esse nível de aceleração.

Para algumas pessoas, trata-se também de mostrar o verdadeiro avanço na qualidade desse talento. E podemos vê-lo, vivê-lo e senti-lo trazendo algumas dessas pessoas, mesmo que seja por um curto período de tempo, enquanto você aprimora as habilidades e atualiza a base de talentos que possui?

Na minha opinião, as organizações de tecnologia estão se tornando mais porosas. Mas é menos sobre terceirização. Não é mais uma simples linha na areia sobre isso. É muito mais sobre como colaborar em um ecossistema de parceiros para realmente acelerar e atualizar esse talento.

Rodney Zemmel: Mais terceirização e equipes menores de pessoas altamente qualificadas, em vez de um grande número de braços e pernas de tecnologia, parece ser a tendência dominante.

As organizações de tecnologia estão se tornando mais porosas. Mas é menos sobre terceirização e mais sobre como colaborar em um ecossistema de parceiros para acelerar e atualizar esse talento.

Melhorando—mais rápido—em diversidade

Lucia Rahilly: Temos visto muito na mídia sobre a falta de diversidade em tecnologia, tanto no setor quanto como uma capacidade funcional. Você vê isso mudando ou desempenhando um papel na atração de talentos tecnológicos?

Kate Smaje: Sim. É claramente uma questão perene. Recentemente, fizemos algumas pesquisas sobre por que a diversidade de gênero é particularmente evasiva entre as equipes de talentos de tecnologia. E uma das coisas que descobrimos é que não se trata tanto de um teto de vidro, como vemos em muitas outras esferas da vida, mas muito mais de um primeiro ou segundo degrau quebrado. Está recebendo aquela primeira promoção, aquela segunda promoção, que está afetando o pipeline de forma bastante significativa.

Rodney Zemmel: Parte da solução para o desafio da diversidade é o quanto uma empresa está disposta a apostar em talentos em início de carreira. Vou te dar dois fatos. O número um é, se você observar como as universidades têm feito para alcançar a paridade de gênero em cursos de ciência da computação e ciência de dados e várias disciplinas técnicas, isso varia de acordo com a geografia, obviamente. Mas houve um enorme sucesso e muitas, muitas escolas de ponta atingiram a paridade, ou quase a paridade.

E o número dois é, se você olhar para as áreas onde as empresas estão contratando mais, é claro, nas áreas digital e de tecnologia. Portanto, se você combinar esses dois pensamentos e disser: “Onde estamos preparados para apostar em talentos em início de carreira?”, Você poderá usar isso como um acelerador para a diversidade em sua empresa, não como um desacelerador.

Modernizando sua infraestrutura

Lucia Rahilly: Como os CEOs devem pensar sobre tecnologia e dados como parte de uma transformação digital bem-sucedida?

Rodney Zemmel: Se você está tentando lançar apenas um, dois ou três casos de uso de análise diferentes em sua empresa, não precisa se preocupar muito em ter uma estratégia de dados ou arquitetura. Porque um, dois ou três casos de uso normalmente são bem administráveis.

No momento em que você está no ponto de inflexão, algo realmente transformador, você precisa levar o tópico de governança de dados muito a sério. É um modelo federado, onde você tem uma organização pequena, provavelmente central, que define padrões, regras, propriedade clara, privacidade, estratégia para o que precisa ser interno, externo e assim por diante.

E então você tem proprietários de negócios claros em toda a empresa para cada fluxo de dados dentro da empresa e uma visão de como você realmente usará os dados para obter vantagem competitiva. Então, como muitas coisas sobre as quais estamos falando hoje, torna-se mais um problema de organização do que um problema de tecnologia. Pensar nessa governança de dados é fundamental para quem tem ambição de fazer algo verdadeiramente transformador, em vez de apenas lançar alguns casos de uso.

Kate Smaje: E há uma agenda aqui em torno da modernização. Muitas vezes, as pessoas ficam atoladas no roteiro de tecnologia ou no roteiro de dados e assim por diante, e não percebem que se trata, na verdade, de modernizar a infraestrutura da empresa.

Vimos muitos desses vários anos atrás, onde as pessoas só queriam ficar empolgadas com a coisa nova e brilhante: “Criar para mim um novo aplicativo front-end”, algo que podemos tocar, sentir e nos dar um tapinha nas costas por . Não entender o quanto sua dívida técnica está restringindo o que você é capaz de fazer está se tornando um verdadeiro obstáculo para o sucesso dos executivos. Portanto, para mim, antes de entrarmos na tecnologia, nos dados e assim por diante, trata-se de modernização: modernizar a maneira como essa infraestrutura ajudará você a fazer todas as coisas que a empresa deseja.

Rodney Zemmel: Onde eu deveria ter muito cuidado é, muitas vezes há uma tentação para as empresas dizerem: "Vamos fazer o investimento em tecnologia e depois descobriremos todas as grandes coisas que será capaz de fazer no negócio.” Se você não está trabalhando de trás para frente a partir de um caso de negócios, é improvável que obtenha o valor que pretende obter.

Então você se acha ágil?

Lucia Rahilly: Principalmente durante a pandemia, temos falado muito sobre velocidade e a necessidade de manter um ritmo acelerado no mundo digital. A pandemia provou o caso das formas ágeis de trabalhar?

Kate Smaje: Ah, um sincero sim da minha parte. E a razão pela qual digo isso é porque, de muitas maneiras, foi um experimento ágil da noite para o dia. Não apenas em termos de velocidade - muitas organizações tiveram que trabalhar de maneiras multifuncionais que não precisavam fazer antes, porque estavam fazendo perguntas fundamentais que exigiam que pequenas equipes de grandes pessoas se reunissem e realmente as resolvessem em todos os aspectos. os silos da empresa.

Muitos funcionários tinham que trabalhar em uma velocidade, em uma taxa metabólica, muito diferente de suas operações diárias normais. E precisávamos fazer as coisas rapidamente – precisávamos descobrir a resiliência da cadeia de suprimentos, precisávamos descobrir como iríamos entrar em contato com os clientes de maneiras novas e diferentes.

Rodney Zemmel: A realidade é que, embora tenhamos falado sobre agilidade por uma década ou mais, muito poucas empresas estão realmente fazendo isso em larga escala em toda a empresa. Temos muitas empresas que dizem que estão sendo ágeis e, quando você olha, elas podem estar sendo ágeis na forma como implantam suas equipes de tecnologia. Mas se eles realmente têm tecnologia e negócios trabalhando juntos, em vários pods em toda a empresa - não apenas em um ou dois lugares que recebem a atenção do CEO - isso é raro.

O que é ainda mais raro é quando você também pode obter as funções de controle. E muitas vezes, se você tem tecnologia e negócios juntos, mas não tem jurídico, regulatório, conformidade, finanças, qualquer que seja a função de controle relevante em seu contexto, no pod ágil também, então você não está realmente obtendo o aceleração de velocidade que você precisa obter.

Trabalhando juntos para resolver problemas

Lucia Rahilly: Vamos falar sobre adoção. Todos nós já tivemos a microexperiência de lançar novas tecnologias e encontrar uma espécie de resistência passiva abrangente. A mudança é difícil - as pessoas podem ter um viés inato em favor do status quo. E os CEOs estão atuando em um nível muito alto dentro das organizações. Como os líderes de sucesso garantem que essas iniciativas realmente ganhem força?

Kate Smaje: Em primeiro lugar, para obter tração, isso deve estar vinculado aos proprietários de empresas desde o início. Isso não pode ser tecnologia empurrando para fora. Também não pode ser uma empresa jogando requisitos por cima do muro para a tecnologia. A integração entre negócios e tecnologia precisa ser muito, muito perfeita.

A segunda é que você precisa pensar na adoção desde o início. Isso não é algo que você faz da maneira linear de criar o produto e depois descobrir como ele será adotado. Ele precisa ser antecipado, em termos de design desse produto, para garantir que você otimize e maximize a adoção desde o início.

A terceira é, quase como regra geral: para cada dólar gasto em digital, em desenvolvimento e assim por diante, pelo menos outro dólar deve ser gasto em adoção. E, em seguida, pensando nisso como um investimento no sucesso, tanto quanto um investimento na própria tecnologia.

Rodney Zemmel: Quero voltar a uma palavra que Kate usou lá: “requisitos”. Em uma cultura de TI, o negócio define os requisitos. Em uma cultura digital, você não está em um mundo de requisitos. Em vez disso, há uma equipe que está lidando com um problema de negócios ou um problema do cliente. E essa equipe de empresários, tecnólogos e a função de controle trabalham juntos para resolver esse problema. E a palavra “requisitos” não está lá. É resolver um problema em vez de trabalhar com uma espécie de lista de pedidos da empresa.

Para mim, há uma questão que importa na adoção, que é: "Quem é responsável pela adoção?" Essa resposta deveria ser: “É o líder empresarial”. O líder empresarial, os proprietários do negócio, precisam ser responsáveis ​​pela adoção das iniciativas que estão patrocinando para gerar melhorias de lucro ou crescimento em seus negócios.

Tendências a serem observadas

Lucia Rahilly: Última pergunta. Alguma tendência digital particularmente quente ou em rápida evolução que você está de olho em 2022?

Kate Smaje: Continue, Rodney, você vai primeiro. Eu sei o que você vai dizer.

Rodney Zemmel: Vou te dar dois. Movimento rápido e aqui agora é MLOps. Se você não conhece essa palavra, deveria. São “operações de aprendizado de máquina”. É o sistema operacional – tanto a tecnologia quanto as pessoas e processos – que você precisa para fazer o aprendizado de máquina funcionar em escala em sua organização.

À medida que as empresas ou organizações passam de uma ou duas coisas em IA ou aprendizado de máquina para realmente ter uma empresa poderosa, elas precisam de um sistema operacional. Eles precisam de uma maneira de fazer isso - um sistema operacional de ponta a ponta para como você fará isso funcionar em sua empresa. É um tópico bastante complicado e está avançando rapidamente, mas sua empresa, sua organização, precisa ter um se quiser obter valor, em escala, de aprendizado de máquina ou IA.

Minha tendência além do horizonte é a computação quântica, ou tecnologia quântica, de forma mais ampla. Se funcionar – e ainda é uma aposta científica – mudará todo o cenário de que estamos falando. Portanto, para muitas empresas, vale a pena apenas ficar de olho para entender onde está e quais podem ser as implicações.

Kate Smaje: Deixe-me oferecer mais dois que parecem um pouco diferentes. A primeira para mim é que não se trata de nenhuma tecnologia individual como uma tendência daqui para frente. É sobre o poder combinatório de dois, três ou quatro - colidi-los e dizer: "Agora, qual é a arte do possível?" Porque é quando você os junta que a verdadeira mágica acontece.

E um segundo que estou vendo entrar cada vez mais na conversa, por boas e certas razões, é a "confiança digital" - como nós, como organizações e como sociedade, estamos pensando sobre as questões inter-relacionadas de viés de modelo, explicabilidade, questões de privacidade, residência de dados e assim por diante.

Rodney Zemmel: Vale a pena lembrar o que dissemos logo no início: que o objetivo de uma transformação digital não é se tornar digital e ser capaz de descartar chavões de tecnologia em sua apresentação ao investidor. É gerar valor para o negócio.

Parece realmente óbvio, mas apenas pensando bem: “Quais são os pontos-chave do seu negócio onde você pode acelerar o valor?” E então, “Quais são as tecnologias?” ou “Como você mobiliza a organização contra isso?” em vez de ter uma visão de tecnologia em primeiro lugar é o caminho certo para a maioria das organizações.

Segmento dois: Author Talks trecho com Amy Webb

Roberta Fusaro: E agora, da transformação digital para a transformação do DNA: vamos ouvir o autor e a futurista Amy Webb sobre seu novo livro, apresentado na série Author Talks da McKinsey, The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology [Hachette Book Group, fevereiro de 2022], em coautoria com o microbiologista Andrew Hessel.

Amy Webb: Alguns veteranos da biotecnologia levantaram recentemente US$ 3 bilhões para criar uma nova empresa com a premissa de que a maquinaria fundamental das células vivas pode ser reprogramada. Há uma enxurrada de capital sendo direcionado para a biologia sintética agora.

Isso terá alguns efeitos indiretos importantes em diferentes setores, incluindo produtos farmacêuticos e de saúde. Mas também vamos começar a ver mudanças na agricultura, nos materiais industriais e até no espaço, porque agora provamos que é possível reprogramar as unidades fundamentais da vida.

No livro, identificamos nove riscos, e eles não são insignificantes. As violações de segurança de dados mais preocupantes podem, na verdade, envolver nosso DNA. Isso significa que essa era biológica em que estamos entrando pode ser um problema de segurança da informação.

Existem maneiras fáceis de raspar o código genético de alguém, e isso pode ter implicações generalizadas se essa pessoa for um político ou se for o CEO de uma grande empresa. A biosegurança cibernética é outro importante problema emergente em um nível muito mais amplo. Achamos que a biologia sintética, por prometer tanto, pode na verdade levar a novos conflitos geopolíticos.

A razão pela qual escrevemos o livro, na verdade, tem a ver com soluções. É difícil fazer as pessoas mudarem.

Acabamos de ver na COP26, a grande conferência sobre mudanças climáticas, que os líderes mundiais simplesmente não vão agir rápido o suficiente para mitigar a crise climática, especialmente quando o que pedimos aos países é que parem de contribuir para sua economia, reduzindo parte de sua fabricação ou alterando-a.

Temos que desenvolver alternativas. E neste caso, a biologia sintética nos dá opcionalidade. Teremos que fazer escolhas pessoais daqui para frente. Devemos fazer isso quando formos informados, não sob coação.

Neste livro, criamos cinco cenários como forma de ajudar a tornar toda essa pesquisa e todas essas informações muito mais reais para as pessoas, para que possam imaginar como será o futuro.

O primeiro cenário tem a ver com um centro de fertilidade definido no futuro. Como a biologia sintética pode influenciar a forma como criamos crianças no futuro? Algumas das perguntas que tínhamos incluíam coisas como, se você pudesse selecionar os genes para sua prole, o que você selecionaria?

O segundo cenário tem a ver com o envelhecimento. Se as pessoas são capazes de viver vidas muito mais longas e saudáveis, como isso muda o futuro do trabalho? Como isso muda o relacionamento entre um CEO e uma equipe executiva, ou um CEO e um conselho de administração? Como isso começa a moldar o que um conselho de administração pode estar fazendo? Se você é uma empresa familiar, como isso muda as decisões que você toma? Como é o planejamento sucessório em um mundo em que as pessoas podem viver muito mais tempo do que hoje?

O terceiro cenário do livro é um guia onde comer. A biologia sintética influenciará como e onde obtemos nossa comida, seja carne produzida a partir de células ou plantas cultivadas em um biorreator e não em uma fazenda. Algum dia, você pode ter o sushi mais fresco que já comeu em sua vida em um biorreator em Nebraska versus nas águas costeiras de Nagoya, no Japão.

No quarto cenário, exploramos grupos de pessoas que, em um esforço para descobrir como seria viver fora do planeta, acabam se mudando para o subsolo. É um ponto de vista alternativo realmente interessante sobre como podemos mitigar as mudanças climáticas e viver de maneira diferente.

Encontramos o quinto cenário em um artigo escrito por alguns acadêmicos que estavam curiosos para saber o que poderia acontecer com o código genético em um laboratório acadêmico em algum lugar e enviá-lo para a China, que é onde as sequências são frequentemente montadas e enviado de volta. Se você enviar e receber códigos de computador, sempre haverá vulnerabilidades e possibilidades de alguém injetar malware. E se alguém injetasse malware no código genético, mas não fosse detectado?

E se algo assim realmente acontecesse? Qual seria a resposta? Não vou entregar, mas a resposta não é boa.

Reconheço que parte do que está aqui será radical demais para o público em geral, potencialmente radical demais para CEOs e radical demais até mesmo para um público de cientistas. Porque o que realmente estamos perguntando é: o que acontece quando removemos nossas restrições evolutivas atuais? O que acontece quando vemos explicitamente a biologia como uma plataforma tecnológica?

Acho que as maiores e mais duradouras invenções do século 21 estarão no nexo da biologia e da tecnologia. Por esse motivo, não consigo pensar em uma indústria na qual a biologia sintética não tenha algum impacto na próxima década.

O que me dá esperança é que, entre a engenhosidade humana e a ciência e a tecnologia a que temos acesso, podemos corrigir alguns de nossos erros e criar futuros melhores. Mas não podemos abordar isso com medo absoluto ou com um ideal utópico completo. Temos de ter uma abordagem pragmática.

Se pudermos fazer isso, acho que podemos viver vidas mais longas, melhores, saudáveis ​​e felizes. Eu realmente faço. Vai ser um trabalho árduo, no entanto.