Construindo um "ritmo operacional digital" com o software OKR

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In this episode of the McKinsey on Start-ups podcast, McKinsey executive editor Daniel Eisenberg speaks with Workboard co-founder and CEO Deidre Paknad about the rapidly growing OKR software business.Uma transcrição editada de sua conversa segue.

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Daniel Eisenberg: Hello and welcome to McKinsey on Start-ups, I’m Daniel Eisenberg.

Hoje, estamos empolgados por ter Deidre Paknad, co-fundador e CEO da Whalboard, juntando-se a nós na vagem.A Workboard é um provedor de plataforma líder no espaço de rápido crescimento da OKR Software, uma subcategoria de software de planejamento corporativo focado na priorização e execução estratégica.Esses produtos geralmente apresentam painéis dinâmicos e outras ferramentas automatizadas para ajudar os clientes a gerenciar e acompanhar seu progresso em objetivos e resultados -chave (OKR), o método de planejamento corporativo cada vez mais onipresente inventado pela Intel e popularizado pelo Google.

Paknad é uma empresária experiente do Vale do Silício, cuja start-up anterior foi adquirida em 2011 pela IBM, onde ela supervisionou um negócio de governança de informação de alto crescimento por 3 anos.Foi durante esse período, como Paknad explica em nossa ampla conversa, que ela percebeu quantas organizações não tinham ferramentas digitais para fornecer o que ela descreve como uma "fonte única de verdade" em torno da estratégia, alinhamento, execução e resultados de uma empresa, todos se alimentando das várias críticas semanais, mensais e trimestrais regulares e relatórios de status.Em vez disso, eles tendem a confiar em um processo intenso, em grande parte manual e trabalhista, cheio de reuniões e decks de slide.

Desde 2014, quando Paknad e seu marido Daryoush Paknad, um tecnólogo e veterano de engenharia de Adobe e Netscape, co-fundou a caixa de trabalho, a demanda pelo que a empresa chama de ritmo operacional digital cresceu constantemente.A empresa dobrou aproximadamente sua receita nos últimos anos e triplicou sua contagem de cabeças no ano passado, pois o crescimento de trabalho remoto de trabalho remoto e um planejamento estratégico mais frequente tornou as empresas ainda mais interessadas em usar e rastrear OKRs.Mais recentemente, em maio do ano passado, a Whalboard levantou US $ 75 milhões em uma rodada de excesso de inscrições, levando a avaliação da empresa ao norte de US $ 800 milhões.

Bem -vindo ao podcast, Deidre.Muito obrigado por se juntar a nós hoje.Conte -nos sobre a caixa de trabalho e como você encontrou a empresa.

Deidre Paknad: Workboard is a software company that provides a digital operating rhythm for organizations, which helps them execute their strategy faster, and achieve more, with the people they have.

Ao operar o ritmo, quero dizer um sistema único e coeso para comunicar a estratégia de longo alcance do negócio.Os objetivos trimestrais e os principais resultados mostram como estamos executando essa estratégia, enquanto as análises mensais de negócios e as revisões de OPS impulsionam a responsabilidade pelo progresso.Weeklies, One-On-Ones, Relatórios e pontos de contato executivos nos ajudam a desmoronar e otimizar nossa execução contra essa estratégia.

Comecei a empresa com meu co-fundador depois que a IBM comprou minha última start-up e de repente estava tentando administrar um grande negócio que estava crescendo rapidamente, com a mesma velocidade e alinhamento da missão da missão que minha start-up teve.Achei extraordinariamente difícil, em grande parte porque terminei ter me encontrado após me reunir e deslize a slide comunicando a estratégia, impulsionando as revisões do OPS, impulsionando as revisões de negócios e obtendo relatórios de status.Foi um processo altamente manual e trabalhista intensivo.Comecei a pensar no trabalho que tentou impulsionar o alinhamento e obter transparência como competindo com nossa capacidade de criar valor para os negócios e para seus clientes.Este processo deve ser o processo mais confiável em todo o negócio.Em seguida, as lâmpadas dispararam e dissemos: “Huh, bem, talvez devêssemos iniciar uma empresa de software que faça deste o processo mais confiável do negócio.”

Daniel Eisenberg: Some people might assume that large professional organizations already have such a system in place.Mas sua experiência foi que realmente não existia.Isso foi uma surpresa para você?

Deidre Paknad: We went out and interviewed 60 other companies and realized there isn’t a system.Quando você pensa sobre isso, existe o sistema de CRM, o sistema da cadeia de suprimentos e os sistemas de RH.Sabemos os nomes de todos esses sistemas.Mas você já ouviu falar de um sistema que é a fonte da verdade sobre a estratégia, a execução atual contra ela e como estamos alinhados, que flui diretamente em críticas de OPS e revisões de negócios?Nada ali.É 2022.É hora de ser digital.

Daniel Eisenberg: Let’s dig a little bit into OKRs.Diga -nos o que são e como eles agregam valor às empresas.

Deidre Paknad: OKRs, or objectives and key results, are a technique for aligning on outcomes.Eles foram populares há muito tempo na Intel e depois no Google.Eles são particularmente adequados para iterar nos resultados que um negócio está tentando dirigir em um quarto.

As equipes estabelecem objetivos e os principais resultados que se alinham e se alinham com os objetivos da empresa.Os objetivos são uma declaração de intenção.O que estamos tentando realizar?Os principais resultados cobrem o que é sucesso nos próximos 90 dias?O que teremos mais ou menos?Normalmente, existem três a cinco objetivos, cada um com quatro a cinco resultados principais.Por que eles são tão poderosos é porque definem e dão clareza sobre o que é mais valioso para colocar o foco e o esforço em um quarto.No final desses 90 dias, é uma técnica que é muito eficaz em mostrar o que aprendemos, o que conseguiu em nosso caminho, o que mudou fora do mundo, o que mudou dentro de nossa capacidade e quais são os próximos resultados dos 90 diasIsso gera o maior valor para a empresa e seus clientes?

Daniel Eisenberg: And where do KPIs play into this? How do they interact with OKRs?

Deidre Paknad: The answer is that it varies a lot across different companies, but a way to think about KPIs is that they’re operating metrics.Existem painéis deles, milhões deles em grandes empresas.Eles nos dizem onde estamos.

A grande diferença com Okrs é, dos milhões de coisas que poderíamos medir neste trimestre, em certas cinco ou dez medidas, queremos mover a agulha, e é assim que queremos que a agulha se mova nos próximos 90 dias.Mover essas dez agulhas cria mais valor do que os outros 90 que estão no painel.Trata -se de decidir o que mais importa, sendo muito específico sobre o quão longe você deseja ir no período.

KPIs podem ser um pouco mais sobre o status geral.Eles nem sempre dizem o quanto estávamos tentando ganhar, e raramente dizem quais são os mais importantes agora.Essa incapacidade de saber o que mais importa agora é um enorme dreno para as organizações.Energia, esforço, poder cerebral tudo vai para coisas que não importam tanto, porque as pessoas não podem dizer a diferença entre onde queremos colocar energia e onde realmente não nos importamos neste momento.

Okrs é uma maneira de se alinhar sobre o que mais importa no momento e depois iterando nisso, porque não é constante.As startups do direito de nascimento estão constantemente calibrando uma enorme ambição com muito pouco recurso.Sua capacidade em relação à sua ambição é extremamente incompatível, que é a parte emocionante e horrível de estar em uma start-up.Eles não têm tempo, dinheiro e recursos ilimitados.Então, se tivéssemos que fazer trocas do que mais importava, o que trocaríamos, o que trocaríamos?Okrs é uma técnica para empresas maiores operarem com a mesma noção de restrição, e essa restrição ajuda a impulsionar as escolhas.

A outra coisa que é poderosa e muito diferente do que os precedeu é que Okrs enfatiza como é o incrível, em oposição ao que seria seguro e teria o resultado mais previsível.Isso o vira para dizer: "Ok, nos próximos 90 dias, quais são os melhores resultados possíveis que poderíamos alcançar?"

Não se trata de tentar ficar bem em seus KPIs.É sobre tentar ser incrível.Eu amo essa combinação de trazer a ambição totalmente adiante e, em seguida, receber capacidade restrita, o que vamos fazer primeiro?O que achamos que move as agulhas e quais agulhas mais importam?

Daniel Eisenberg: What is driving the move of the OKR culture out of core tech into other sectors? Is there a difference in the nature, intensity, and operating rhythm for OKRs depending on the sector?

Deidre Paknad: A couple of things are driving the use of OKRs as a technique, and the acceleration of the operating rhythm overall in large enterprise.Primeiro é a pandemia.A cada trimestre, o mundo mudou, do primeiro trimestre para 2 de 2020, do segundo segundo segundo segundo segundo sortivos, cada um desses trimestres era dramaticamente diferente com coisas novas que a organização tinha que enfrentar, encontrar, prosperar ou dirigir por.As startups não eram mais as únicas empresas que tinham que fazer essa iteração.Toda empresa tinha que itera.

A segunda parte é que não é suficiente para a equipe de liderança iterar sobre o que pensa ser importante.Se isso não trazer a organização, mobilize as pessoas na iteração, não item realmente.Está parado, dizendo que está se movendo.Portanto, essa técnica, onde alinhamos os objetivos e resultados no nível da equipe de liderança, assim como em todos os times, é como iteramos e mobilizamos um quarto de trimestre, à medida que o mundo muda e se move.Essa dinâmica agora é universal.

Junto com isso está a transformação em literalmente todos os setoras da indústria.Automotivo, saúde, energia, em todos os lugares que você olha.Transformação no modelo de negócios e na estrutura da organização.

Quando estamos fazendo transformação, quando seguimos em novas direções, precisamos derrubar as pessoas um novo caminho, que talvez elas não possam imaginar, ou onde elas realmente não sabem o que fazer a seguir.Então, o alinhamento se torna mais importante.Na transformação, toda organização parece uma start-up, aprendendo a cada trimestre, pois impulsiona um novo modelo de negócios em novos setores e opera de novas maneiras.As condições na grande empresa se parecem muito com as condições sempre pareciam em uma jovem empresa tentando criar um segmento ou uma categoria ou lançar um novo produto.

Daniel Eisenberg: So, there’s not a particular characteristic or way that OKRs are used, in terms of one sector versus another?

Deidre Paknad: The variation is in the culture of the company.Tem muito a ver com a rapidez com que uma empresa pode perceber a vantagem do ritmo operacional mais rápido.

Onde há uma cultura de conformidade, onde todos são pagos por chegarem 100 % de seus números, lá você tem uma mentalidade profundamente arraigada que visa a segurança, não para ótimos.Nesse caso, está otimizando a renda pessoal, em oposição a otimizar a aceleração da organização.Há um trabalho real para superar a mentalidade de todos otimizando para o seu salário, em vez de otimizar o crescimento da entidade.

Onde você tem uma mentalidade de uma equipe ou um pouco de espírito empreendedor, as entidades podem aproveitar mais rapidamente o que o OKRS pode oferecer para acelerar a execução da estratégia.

Daniel Eisenberg: Services or coaching have been an important part of the growth of your business.Conte -nos sobre isso.

Deidre Paknad: In the early days we were talking about new ways of iterating and leading, and aiming for best possible, instead of the most predictable, outcomes.Foi algo que ressoou muito bem com os líderes de negócios porque eles têm muita ambição por alcançar sua estratégia.Eles estão sempre buscando ótimos.No entanto, eles precisavam do resto da organização para ir para lá com eles, e eles estavam procurando ajuda.Eles entenderam o porquê, mas não tinham a capacidade interna de como avançar para esse ritmo operacional digital.

Então, desde o início, decidimos fornecer a ajuda.Fazemos isso de algumas maneiras.Um é o gerenciamento geral de mudanças, como se levantar e levar o ritmo operacional para a frente;Torne-o mais robusto, torne-o digital, confiável e orientado a dados.E o segundo está ajudando as equipes a ter as conversas certas, onde esclarecem quais são seus objetivos e a definir seus principais resultados que refletem qual é o melhor possível, não o número mais seguro.

Esse treinamento ajudou a desbloquear a ambição de equipes.Isso os ajudou a confiar que eles poderiam mirar alto e seguir em frente.Também ajudou a treinar os líderes sobre como mudar parte de seu vocabulário de "O que diabos deu errado aqui" para "Ok, o que estamos aprendendo?"

A combinação dessas duas coisas os ajudou a aproveitar a técnica e os sistemas de uma maneira mais rápida.

Avanço rápido para 2022, e muitas empresas em todos os setores estão tentando okrs ou as têm em planilhas em algum lugar.Agora fazemos um pouco menos de treinamento e serviços do que costumávamos.Nos primeiros dias, como as organizações não tinham competência interna e know-how, ou a capacidade, era importante para prestarmos esse serviço para que nosso patrocinador executivo pudesse obter os benefícios que eles esperavam do sistema.

Daniel Eisenberg: Software investors have often viewed services negatively, as a drain on margins.Você pode falar um pouco sobre como você teve para navegar no ceticismo dos investidores, o que aprendeu e como encontrou a determinação de seguir sua convicção?

Deidre Paknad: Dial back four or five years and there was a prevailing kind of mindset, which was that services are bad.As empresas de software não fornecem serviços.Os parceiros prestam serviços, se precisar deles, mas se um cliente precisar de serviços para adotar seu software, seu software deve ser ruim.Havia um pouco de pressão dos VCs com os quais eu conversava quando estava tentando arrecadar dinheiro.Obviamente, essas conversas foram um pouco curtas.

Há uma desconexão da realidade lá.No nosso caso, um grande fabricante automotivo comprou 20.000 assentos.Eles ainda não estavam fazendo okrs e não tinham muita competência interna.É preciso um pouco de sinete de serviços para que 20.000 pessoas façam a mesma coisa nova da nova maneira de um novo momento.É irracional pensar que nenhum gerenciamento de mudanças é necessário para esse tipo de orquestração de um novo sistema, uma nova maneira de operar e em larga escala.

Então, eu ignorei as pessoas que pensavam que era um grande problema em um negócio de software.Eu o vi fundamentalmente como um requisito essencial para criarmos a categoria que queríamos, para gerar o valor que queríamos, para ajudar nossos clientes a perceber o benefício total que queríamos.

O efeito de imitação, que facilita essas conversas com nossos investidores agora, é quando entregamos esse treinamento e ajudamos no gerenciamento de mudanças, nossos clientes passam rapidamente de 20.000 usuários para 30.000 usuários para 40.000 usuários.Expandimos nossa pegada mais rapidamente quando garantimos que o cliente percebesse o valor rapidamente.

Daniel Eisenberg: Whether it’s services or another aspect of a founder’s vision, do you think there are entrepreneurs who can be too easily swayed by an investor’s opinion.

Deidre Paknad: Oh, for sure.Construir um negócio é uma hipótese gigante, certo?Ninguém sabe como a história vai sair.O fato de tudo ser hipotético, com informação imperfeita e quantidades imperfeitas de tempo para executar sua informação imperfeita, é apenas uma série de melhores apostas que você pode fazer no momento.

Muitas vezes para CEOs e fundadores iniciantes, há muito poucos dados sobre o que outras empresas estão fazendo.Você está realmente operando no escuro.Então, você olha para seus VCs, que, em teoria.O que é um pouco perigoso é que o padrão às vezes não é profundamente compreendido, as causas no padrão são totalmente perdidas e, portanto, o padrão por si só não é uma conclusão.É correlação, não causação.

Daniel Eisenberg: While we’re on the topic of investors and funding, there’s obviously been a lot of momentum both for Workboard and other folks in the OKR software space.Eu acho que seu último aumento foi em maio de 2021, uma série D.Quais são os maiores desafios de escala que você encontrou na caixa de trabalho?E que lições eles forneceram?

Deidre Paknad: We raised $75 million and tripled our head count in 2021.Para muitos empreendedores, uma das coisas mais desafiador é o crescimento da equipe quando você não pode ver nenhum deles e não conhece nenhum deles pessoalmente.Tivemos que nos tornar intencionais sobre a integração.Para start-ups frequentemente uma grande parte da cultura é o sentimento que você tem no espaço físico juntos.O que foi super desafiador para nós em 2021 foi: como transformamos um ônibus Volkswagen em um Airbus enquanto estava voando, enquanto estávamos fazendo tudo isso em zoom.

Passamos muito tempo tentando fazer uma experiência de integração que criou conexão e oportunidades para as pessoas se verem em toda a empresa.Não apenas seu mundo encolher para as sete pessoas que estão em sua equipe com as quais estão em zoom o dia todo, mas também conhecem o maior pool de pessoas e o talento compartilhado.

Daniel Eisenberg: You were not just expanding the whole organization but bringing in key hires to your executive leadership team during this unprecedented period of change and lack of a physical connection.Que tinha que ser difícil de navegar, eu imagino.

Deidre Paknad: The big takeaway in that environment was hiring to your vales becomes the first and most important thing.Você tem menos alavancas na cultura e valor em um mundo digital e distribuído.Uma das coisas mais importantes é, a caminho da porta, verifique se você tem uma correspondência de valores.Você é mais dependente de cada pessoa que entra para ser um embaixador da cultura, não um detrator da cultura.

A outra coisa que obtém valores é ter um painel diversificado de entrevistadores.Onde essa diversidade é idade e sexo, você recebe um número decente de contam de pessoas que desprezam pessoas que são um gênero diferente, cultura diferente ou mais jovens delas.Eu acho que você pode projetar essas coisas se você é intencional sobre isso.Você pode colocar mais rigor nele do que você precisava em um mundo pessoal.

Daniel Eisenberg: In the same vein, software talent and technical talent is obviously critical for any start-up, especially one like Workboard that is scaling so fast.Qual é a sua abordagem para esse processo quando a pesquisa de talentos pode ser um desafio hoje em dia?

Deidre Paknad: One key mindset is talent’s not concentrated in any one location, in any one state, or any one country.O próximo é que tudo é acretivo, por isso, se você fizer um correspondência de valores e mira no alto de dez para 100 pessoas, isso é incorporado ao DNA quando você está buscando 500 pessoas.A última coisa é que executamos painéis e práticas.Achamos que são super instrutivos sobre a capacidade da pessoa de se unir bem, a qualidade de seu pensamento e a qualidade de seu trabalho.

Mesmo em uma contratação executiva, ainda fazemos um painel onde há uma tarefa como um exercício de pensamento ou resolução de problemas do mundo real.Quando não fazemos isso, ou pularem por algum motivo, ela sai pela culatra com mais frequência do que qualquer outra coisa que perdemos no processo de contratação.

Daniel Eisenberg: What is your approach to retaining and engaging the best software talent?

Deidre Paknad: It’s a full-time and continuous job in a company, especially dealing with questions around what makes a place great to work, or how do you maintain or build momentum for the mission we’re on together?

Pretendemos executar a criação de uma experiência de caixa de trabalho que é um acelerador de carreira absoluto e um Joy Maker.Se não estamos colocando a cabeça, o dinheiro e meu tempo nisso, isso não está acontecendo.

É como pensar em executar em qualquer outro pilar de estratégia que você tenha.Você mapeia, define objetivos e resultados importantes, medem para aprender, medir para melhorar e executar contra os resultados que você propôs para alcançar.Você faz isso com o mesmo tipo de investimento e foco, atenção, como faria com uma estratégia de lançamento internacional ou um jogo de receita ou qualquer outra coisa na empresa.

Para nós, isso inclui minha atenção, estou investindo em como é trabalhar aqui e os impactos que podemos ter no mundo.Se eu não me importo com isso semana a semana, por que devo pensar que mais alguém?

Daniel Eisenberg: You’ve created many businesses, and you’ve also helped software categories in large organizations.Em termos gerais, como você diria que suas experiências passadas, sucessos e falhas, moldaram sua abordagem para executar e escalar a caixa de caixa até agora?

Deidre Paknad: Every one of those experiences is cumulative.Não estou no estágio inicial da minha carreira, então o que penso muito é tentar me responsabilizar por saber o que sei, mas ser diligente, rigoroso e autêntico em perguntar: “Isso ainda é relevante?”Se as suposições por baixo daquela coisa que você sabia mudaram, então você não sabe mais disso.Certifico -me de estar bem aberto a aprender o que há de novo e estou desviado para o que posso ter aprendido no passado que não é mais relevante para o presente, ou o futuro que estou tentando criar.

Eu não acho que seja automático, francamente para ninguém com mais de 15 anos de experiência e na taxa atual de mudança em nosso universo, mesmo que você esteja no início de sua carreira do que eu.

Daniel Eisenberg: What kind of advice would you offer to aspiring entrepreneurs?

Deidre Paknad: For second-time entrepreneurs or people that have fair bit of experience, surround yourself with people who are not like you.Crie diversidade ao seu redor para ter uma perspectiva mais ampla.Dessa forma, você tem mais pessoas capacitadas para serem hereges, fazendo perguntas que o deixam desconfortável e pensam mais profundamente e, francamente, fazem você trabalhar mais para explicar a proposta de valor.Porque quando eles fazem você trabalhar mais para essas coisas, eles o tornam melhor nessas coisas.Eles aumentam seu impacto como líder, e acho que aumentam seu impacto como empresa, ao impulsionar seu mercado ou categoria mais adiante.Diversidade de pensar ao seu redor, Diversidade de experiência, é o fio de ouro que leva você para a frente.

Daniel Eisenberg: What’s your horizon looking forward on diversification, product development and scaling? Where do you see Workboard moving over the next five to ten years from now?

Deidre Paknad: There’s a couple of big animals that matter.Uma delas é parcerias e alianças estratégicas.Quando conversamos sobre 20.000 pessoas em uma montadora que muda de uma saída para uma mentalidade de resultado e adotando o OKRS em escala, claramente as parcerias são importantes lá e mudam de forma agressiva para nossos relacionamentos de serviços, com os parceiros sendo o principal mercado, versus versusnossos próprios serviços.Isso é super importante para a ampla adoção de ritmo operacional digital e trabalho de trabalho.

Também aprofundaremos nosso investimento nesse ritmo operacional e em todos os componentes.Existem algumas novas áreas onde fechamos as lacunas entre nossa compreensão da estratégia e nossa execução dela.Então, apresentaremos alguns novos produtos e recursos que são muito importantes.

E então haverá uma mudança no atacado na maneira como interagimos com o software e o que esperamos que ele faça por nós.Estou muito empolgado com um conjunto de coisas que estamos anunciando ainda este ano que tornam a interação no software, os aspectos colaborativos do software, mais inclusivos e mais gratificantes para todas as partes interessadas.

Tradicionalmente, o software tem sido formulários que você preenche.Você vai colocar dados lá e vai recuperar os dados.O restante do trabalho que você fez, reuniões, discussões e decisões, foi todo offline.Agora estamos online em um mundo digital o tempo todo, e há uma mudança épica na maneira como queremos interagir on -line e como queremos interagir juntos dentro das ferramentas que usamos para o nosso negócio.Então, faremos algumas coisas novas com relação à experiência de trabalhar juntos em software.Aqueles são orientados em torno da noção de inclusão e tornando mais gratificante fazer o trabalho que precisamos fazer juntos.

Daniel Eisenberg: What innovations do you see on the horizon that you think will heavily impact Workboard and the sector over the next decade?

Deidre Paknad: I think there’s going to be a giant move out of chat.Nos últimos dois anos, houve uma grande migração para ter todos os aplicativos com os quais trabalhamos o tempo todo ao lado de todas as mensagens que estão chegando a nós.O mundo digital barulhento, distraído e descarrilador está esgotando todos nós e acho que haverá uma mudança do ruído para os espaços de trabalho silenciosos, ricos em contexto, contidos e produtivos que são menos interrompidos, orientados a mensagens e menos notificações que acionamnosso dia.Há uma grande mudança chegando e estou muito empolgado com isso, porque estou cansado de todas as mensagens.De alguma forma, chegamos a este lugar onde as mensagens de bate -papo seqüestram nossa atenção mil vezes por dia.Não há como alcançarmos nosso melhor impacto possível quando deixamos a última mensagem dirigir a próxima hora.

Daniel Eisenberg: I wanted to ask you about expansion internationally.Quão importante é isso para a caixa de trabalho?Quão desafiador tem sido trazer a abordagem OKR para o desenvolvimento de mercados fora da América do Norte?

Deidre Paknad: Global markets are super important for us.Tivemos clientes internacionais há muito tempo, porque nossos clientes geralmente são globais.Em 2021, construímos uma equipe na Europa, com sede na Alemanha.Achamos que é um mercado bastante importante.A dinâmica que experimentamos na pandemia, sendo capaz de se encontrar on -line, removeu muitas das barreiras aos negócios internacionais e parcerias internacionais.

No passado, você nunca poderia fazer negócios com uma empresa alemã sem entrar em um avião e voar para a Alemanha ou morar na Alemanha.Como ninguém estava saindo de casa, todos nós poderíamos entrar no mesmo zoom, e realmente não importava de onde no mundo estávamos conversando.

Então, acho que o acesso a mercados internacionais acelerados em um ambiente mundial fechado e de trabalho de casa.Nós já realizamos e construímos na Europa por esse motivo.

Daniel Eisenberg: Do you feel that in the last few years, as you expanded into those areas, you’ve learned anything about how best to navigate that move beyond your home market?

Deidre Paknad: I have made mistakes about how and where to enter Europe, what it would really take, in other companies.E tive a oportunidade de ser a pessoa que lançou produtos de software na Europa pela primeira vez como chefe de marketing de produto.

Então, muitas dessas experiências nos servem bem neste momento, sobre como, e onde e em que ritmo, para entrar.Onde eu espero que tenhamos um pouco mais para aprender e um pouco menos em que confiar é pensar na Ásia -Pacífico e naqueles mercados.Temos coletivamente em nossa empresa menos experiência e capacidade lá.

Daniel Eisenberg: Well, listen, Deidre, I want to thank you again for taking the time to speak with us today.Foi uma ótima conversa.

Deidre Paknad: Thank you.Foi um prazer falar.

Daniel Eisenberg: Thanks again to Deidre Paknad, co-founder and CEO of Workboard, for speaking with us.

I also want to say thanks, as always, to our McKinsey on Start-ups production team: Molly Karlan, Polly Noah, Sid Ramtri, Myron Shurgan, and Katie Znameroski.

E, claro, obrigado por ouvir. We hope you’ll return for future episodes of McKinsey on Start-ups.

Comments and opinions expressed by interviewees are their own and do not represent or reflect the opinions, policies, or positions of McKinsey & Company or have its endorsement.