Os grandes projetos de tecnologia falham na maioria das vezes.Existe alguma maneira de reduzir a probabilidade de fracasso?Sim: veja os problemas de definição, escopo e gerenciamento, mas não observe muito de perto os problemas com talento, apoio executivo e cultura corporativa.Eles são quase impossíveis de resolver.
As I and others have reported, ERP projects routinely fail, and sometimes famously:the Gartner Group reports that 75% of ERP projects fail.Others report that CRM projects fail at nearly the same rate.Big data analytics projects also fail at an alarming rate.Innovation? Clayton Christensen suggested that 95% of product innovation projects fail.Digital transformation fails 70% of the time:McKinsey reports that only 30% of digital transformation projects result in improved corporate performance.There’s failures data everywhere:technology projects fail at an astounding rate at enormous cost to the companies – and executives – who support them.Perhaps the harshest finding is that “90% fail to deliver any measurable ROI.”
Por que todos eles estão falhando tanto?
Por que tantos desses grandes projetos de tecnologia corporativa falham? 3 principais razões:
Não é porque:
Veja o Fishbone.
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O que isso significa para os gerentes de projetos corporativos?
Invista o máximo que puder entre os três primeiros - definição, escopo e gerenciamento - problemas, porque os três inferiores são essencialmente insolúveis. razoavelmente bem. Mas os outros problemas? A menos que as empresas estejam dispostas a "atualizar" seus pools de talentos (enxágue e substitua) - o que geralmente não estão dispostos a fazer - contrate executivos mais inteligentes que entendem que o suporte ao projeto é muito mais do que uma assinatura em um caso de negócios - que são igualmente detesta fazer-e mudar suas culturas corporativas para realmente acreditar no poder de curto e longo prazo do digital-o que eles não podem fazer, por mais que tentem-estão condenados a repetir suas histórias de falha. A abordagem melhor do que o 6 é que todos os gerentes de projetos corporativos podem seguir. O resto está muito além de suas notas salariais-especialmente quando os próprios gerentes de projeto devem ser enxaguados e substituídos.
O que mais isso significa? Pense duas vezes - não, três vezes - sobre fazer grandes projetos empresariais
Que outra iniciativa de negócios com uma taxa de falhas acima de 75% é aceitável? Você prosseguiria com a nova construção de fábrica se tivesse 25% de probabilidade de ter sucesso? Você permitiria que os moradores que falhem a maior parte do tempo para se tornarem médicos de pleno direito? Então, por que sãoGrandes projetos de tecnologia falhando em todo o lugar e as empresas ainda os lançam semana após semana, mês após mês, ano após ano?Por que isso está acontecendo?
The new failure normal is now officially the technology business, and, for some inexplicable reason, hope always springs eternal.Maybe it’s because the consequences of failure are so small.Or because there’s a sense that the projects must be done no matter what the risks.Or maybe, just maybe, the industry has just learned to accept failure as a feature of all things digital in the early 21st century (much as it was in the late 20th century).Maybe collective expectations are already low.
Corra para o fundo
As empresas devem transformar seus processos e até modelos de negócios inteiros com tecnologia? Eles não têm escolha. O resultado estranho aqui é que a empresa que falha menos (65% não 75%), desperdiça a menor quantia (apenas 80% não 90%) e gera o maior impacto (de 10%a 15%) "vence". Se alguma vez houve uma corrida para o fundo, é isso.
O argumento comercial para um grande portão de tecnologia empresarial deve se tornar o guardião imperfeito - mas melhorado - para grandes investimentos em tecnologia digital. Para ganhar a corrida para as empresas de fundo, deve reinventar seus casos de negócios e processos de due diligence. Eles devem repensar os objetivos, custos, custose o ROI. Eles devem exigir menos analisões de dano. Deve desenvolver os pior caso de planos de contingência. As empresas públicas devem praticar exercícios de comunicação de falhas projetados para subestimar falhas espetaculares de grandes tecnologias.Ou apenas aprenda a jogar bola pequena.
Pequenos projetos regra
O incrementalismo é bom. Projetos “grandes” têm muito mais probabilidade de falhar do que os pequenos. Enquanto todo mundo adora uma boa história de transformação digital, eles devem ser resistidos até que se mostrassem dignos (somente após o fato) ou se reconstituiram como grandes vitórias emPacotes muito pequenos. CIOs e CTOs com focos devem entender que uma grande parte de seu trabalho está gerenciando as expectativas para baixo ou-ainda mais inteligente, embora mais difícil-estabelecendo expectativas o mais baixo possível, enquanto ainda gera excitação do projeto. É isso de duas etapas?É. Mas quantos de nós dizem uma coisa, mas fazem a outra? Quando se trata de grande gerenciamento de projetos de tecnologia - dadas as taxas de falha - todos devem aprender a dançar em pequenos passos lentos e não grandes. Resista ao tango paraa valsa.
