Depuis mars 2020, notre main-d'œuvre a subi un certain nombre de changements spectaculaires à court et à long terme ; allant du passage soudain et nécessaire au travail à distance, à des questions plus larges concernant l'équilibre travail-vie personnelle et la relation globale entre les employeurs et les talents.
Le professeur Lubin et titulaire de la chaire de gestion et de sciences de gestion Ibraiz Tarique, PhD, est bien placé pour aborder bon nombre de ces questions vitales. Il est un expert de la gestion mondiale des talents (la science derrière le développement et le maintien d'une équipe de hauts potentiels, de joueurs A, de stars et de contributeurs professionnels de premier ordre), et est l'auteur de plusieurs manuels, dont Contemporary Talent Management: A Research Companion et The Routledge Companion to Talent Management.
Nous nous sommes assis (ou plutôt, à juste titre, avons discuté sur Zoom) avec le professeur Tarique pour discuter du domaine émergent de la gestion des talents, des changements sur le lieu de travail accélérés par la pandémie et de ce à quoi pourrait ressembler le travail dans notre avenir (espérons-le) post-COVID.
Globalement, qu'est-ce que la gestion des talents ?
La gestion des talents est un domaine relativement nouveau, qui a des significations différentes selon les organisations. C'est un continuum avec deux extrêmes. L'une est ce que nous appelons l'approche exclusive de la gestion des talents, qui consiste à se concentrer sur un petit groupe d'employés à fort potentiel, de vedettes et de joueurs A, et d'employés dont les performances sont plus précieuses - ce qu'ils apportent aux organisations. De l'autre côté, il y a la perspective inclusive, où l'argument est que tout le monde est talentueux et devrait être géré en fonction de l'ensemble de compétences dont il dispose. Cela devient à son tour les RH, et certaines personnes ont fait valoir que la gestion des talents est un nouveau terme pour la gestion des ressources humaines.
Ma philosophie, et la façon dont j'enseigne la gestion des talents, est qu'il s'agit d'un sous-ensemble de la gestion des ressources humaines qui se concentre sur vos employés les plus précieux. L'argument est basé sur l'approche exclusive, c'est-à-dire que le talent doit être géré en fonction de sa contribution à l'organisation et qu'il existe un petit groupe d'employés très précieux occupant des postes clés ou stratégiques qui contribuent différemment au succès de l'organisation. Similaire au principe de Pareto ou à la règle des 20/80, où 20 % des employés rapportent 80 % des revenus ou des bénéfices.
Quel impact la pandémie de COVID-19 a-t-elle eu sur la gestion des talents ?
Comme la plupart des autres choses dans la gestion des ressources humaines, l'utilisation de la technologie et de la mobilité a vraiment eu un impact sur la façon dont nous gérons les personnes et dont le travail est effectué. Je pense qu'il y a d'importants points à retenir après la COVID :
Comment les entreprises peuvent-elles s'adapter à ces changements radicaux dans la façon dont le travail est effectué et la gestion des talents ?
Du point de vue de l'entreprise, l'accent est désormais mis sur le leadership virtuel. Nous passons d'un modèle de leadership traditionnel à un modèle virtuel et hybride. Comment développez-vous des leaders virtuels ? Et qui sera en mesure de gérer et d'engager une main-d'œuvre et des talents géographiquement dispersés grâce à la technologie ?
D'un point de vue académique, nous développons de nouveaux contenus. Nous réfléchissons à la façon de gérer et de diriger les personnes que vous ne rencontrez pas et d'observer les comportements tout au long de la journée, car un aspect lié à cela est également la question de la gestion des performances.
Traditionnellement, la gestion des performances comporte deux éléments : les résultats et les comportements. Désormais, avec le travail à distance et virtuel, il est difficile d'observer les comportements sur le lieu de travail. Que ce soit négatif ou positif est discutable, mais l'accent est mis sur les résultats. Mais se concentrer sur les « résultats » élimine la personnalité et d'autres traits individuels de l'équation. Lorsque j'enseigne la gestion de la performance, je mentionne ce qu'on appelle le facteur de sympathie, ce qui signifie que parfois les gens s'en sortent avec des résultats médiocres parce qu'ils sont sympathiques. Mais dans un cadre virtuel, ce facteur de sympathie peut disparaître et les résultats, ou les résultats, devenir extrêmement importants. C'est peut-être une bonne tendance.
Au cours de l'année écoulée, de nombreux titres ont fait la une des journaux concernant les pénuries de main-d'œuvre et "La grande démission". Pouvez-vous discuter de ces tendances du point de vue de la gestion des talents ?
Les données sont extrêmement nouvelles, mais nous avons des pénuries de talents depuis longtemps. Les recherches sur les « pénuries de talents » ne manquent pas. Pendant la récession de 2008, le chômage était élevé, mais les entreprises disaient toujours qu'elles ne trouvaient pas de talents. La pénurie de talents est là tout le temps, l'une des déconnexions est la rapidité avec laquelle les emplois changent et la rapidité avec laquelle les gens peuvent apprendre et se développer.
Ce que la pandémie a fait, c'est déplacer les gens à l'intérieur et à distance pour travailler, et de nombreux aspects sociaux et psychologiques sont entrés en jeu. Le travail à distance a causé beaucoup de stress et d'épuisement ; les gens finissent par travailler plus et remettent en question le sens de leur travail . La plupart des maisons ne sont pas conçues pour travailler à domicile. La plupart des familles ne sont pas habituées à passer autant de temps ensemble. Les gens ont besoin d'espace, plus particulièrement la génération Y et la génération Z.
Pour la gestion des talents, cela signifie que pour toute organisation, la rétention est essentielle et la rétention des talents devient une stratégie clé. Dans mon livre, je soutiens que vous devez personnaliser les carrières des employés actuels. Vous devez prêter attention à chaque employé pour voir comment l'entreprise peut les aider à apprendre, à se développer et à grandir. Je défie la philosophie traditionnelle du « que pouvez-vous faire pour votre employeur » en « que peut faire votre employeur pour vous ? » Lorsque vous avez cette conversation en tant qu'employeur, vous pourriez vous demander : comment pouvons-nous vous aider à progresser dans votre carrière ? Lorsque vous démarrez la conversation sous cet angle, les gens deviennent motivés, engagés, engagés et finissent par rester.
La planification de la succession est également très importante. Il y a ce mythe selon lequel les gens doivent rester longtemps dans les entreprises. Le chiffre d'affaires fait partie de la vie. Les gens partiront. Certains emplois, les emplois de Wall Street par exemple, pourraient avoir des fenêtres à court terme. La clé, tant pour l'employeur que pour le talent, est de savoir comment maximiser les rendements dans ces courtes périodes.
À quoi imaginez-vous l'avenir du travail dans les cinq prochaines années environ ?
COVID a accéléré le changement du travail hybride. Vous verrez plus de travail à distance, selon les emplois. La question concernant le fait de faire travailler vos meilleurs talents à distance sera différente : les entreprises trouveront des moyens de retenir les talents qui ne sont pas physiquement proches d'elles.
L'analyse des talents jouera un rôle plus important. Tout est mesuré tout le temps. La question est : que fait-on de ces données ? Les décisions en temps réel seront de plus en plus prises sur la base de données.
De plus, nous avons permis aux entreprises d'entrer dans nos maisons, grâce à la technologie. La frontière entre vie professionnelle et vie privée s'estompe. Les entreprises vont jouer ce rôle différent dans la vie des gens, les organisations devront devenir comme un membre de la famille d'une certaine manière. À cela s'ajoute cette attention accrue portée à la santé et au bien-être des employés, qui se poursuivra.
Cela dit, je crois toujours que le modèle traditionnel tiendra. Les gens reviendront au travail, car le besoin social de connexion l'emportera sur les besoins professionnels. Et pour certains travaux, il suffit d'être en contact étroit. Deuxièmement, comme je l'ai mentionné plus tôt, la maison n'est pas conçue pour travailler. Notre société n'est pas structurée de cette façon, ce qui peut entraîner des problèmes mentaux et émotionnels, qui finiront par revenir à l'entreprise.
La réponse, comme beaucoup de choses, se situe quelque part au milieu.
