La transformation numérique à l'ordre du jour des PDG

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Dans cet épisode de The McKinsey Podcast, Kate Smaje et Rodney Zemmel, leaders mondiaux de McKinsey Digital—discutez avec Lucia Rahilly de McKinsey Global Publishing de la transformation numérique : ce que cela signifie vraiment, comment y parvenir et pourquoi elle devrait rester au centre de l'agenda des PDG. De plus, restez à l'écoute pour découvrir les tendances à surveiller de Kate et Rodney.

Après, dans un extrait Author Talks, Amy Webb, futuriste et auteur de The Genesis Machine : Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology (Hachette Book Group, février 2022), décrit comment la biologie synthétique pourrait ouvrir la porte à des « enfants sur mesure », à des durées de vie nettement plus longues et à des sociétés souterraines.

Le podcast McKinsey est co-animé par Roberta Fusaro et Lucia Rahilly.

Les transformations numériques sont un long jeu

Insights les plus populaires

Lucia Rahilly : L'expression « transformation numérique » fait partie de notre lexique commercial depuis de nombreuses années maintenant. Et à ce stade, la plupart des entreprises ont vraisemblablement investi un volume relativement important de ressources dans le numérique et la technologie. Les dirigeants ont-ils fait des progrès significatifs pour se réinventer numériquement ? Ou une transformation numérique réussie est-elle encore insaisissable ?

Rodney Zemmel : il est devenu à la mode de dire que de nombreuses transformations numériques échouent, qu'il est difficile d'en tirer de la valeur, etc. Je pense que cela a donné l'impression que la transformation numérique est insaisissable. La réalité est que la plupart des grandes entreprises ont entrepris une transformation numérique, et la plupart des grandes entreprises tirent une certaine valeur de cette transformation numérique.

Le but de la transformation numérique n'est pas de devenir numérique. Il s'agit en fait de générer de la valeur pour l'entreprise. Et avoir une feuille de route claire, intégrée et descendante indiquant où se situe cette valeur est l'un des plus grands écarts entre les entreprises qui obtiennent la pleine valeur et les entreprises qui obtiennent quelque chose qui n'est qu'une approximation fictive de la valeur totale.

Kate Smaje : Un autre élément important d'une transformation numérique réussie est la façon dont vous définissez ce à quoi ressemble vraiment le "bien" ici. Parce qu'il n'y a pas de moment où la transformation numérique est terminée. Il s'agit bien plus de "Comment est-ce que je construis un vrai muscle pour que l'organisation continue de s'améliorer au fur et à mesure que je progresse?"

Le but de la transformation numérique n'est pas de devenir numérique. Il s'agit en fait de générer de la valeur pour l'entreprise.

Où les dirigeants se trompent

Lucia Rahilly : Vous parlez tous les deux aux dirigeants de ce sujet tous les jours. Dans votre travail pour aider les dirigeants à se réinventer numériquement, quels sont des exemples concrets des types de défis que vous voyez ?

Rodney Zemmel : Un mode d'échec courant, ou un mode de réussite insuffisant, est qu'un directeur général déclare : "Nous allons passer au numérique", puis fait des déclarations publiques sur la stratégie numérique. Ensuite, chaque membre de son équipe de direction crée sa propre feuille de route numérique. Vous vous retrouvez avec, six mois ou un an plus tard, de nombreux projets pilotes numériques dans toute l'organisation.

Au lieu de cela, le directeur général doit s'efforcer de faire en sorte que toute l'équipe de direction puisse parler sur la même longueur d'onde et avoir le même ensemble de priorités, puis se concentrer sur une feuille de route des talents et des capacités aussi détaillée que possible. leur feuille de route technologique - et faire en sorte que cette équipe agisse d'une seule voix par rapport à un ensemble clair de priorités technologiques et de priorités humaines.

Kate Smaje : La clé ici est d'être capable d'articuler comment la valeur est créée dans une entreprise. Et le défi que rencontrent de nombreuses entreprises est qu'elles n'ont pas de moyen cohérent et aligné d'identifier ou de mesurer cette valeur, et il devient donc plus difficile de la rechercher.

Ce que vous voyez généralement après 12 mois, 18 mois ou deux ans de nombreuses transformations, c'est cette notion : "Je n'ai pas l'impression d'obtenir autant que je le devrais". La cause profonde de cela est souvent un manque d'alignement sur où et comment cette valeur va être créée.

Comment démarrer

Lucia Rahilly : Allons un peu plus loin dans le comment ; par exemple, comment les dirigeants évaluent où la valeur transformatrice est possible au sein d'une organisation. Que suggérez-vous là-bas?

Rodney Zemmel : Il y a trois règles empiriques qui semblent évoluer. Premièrement, les entreprises qui en retirent le plus de valeur consacrent en fait beaucoup d'efforts à se demander : « Quelles sont les nouvelles entreprises numériques à lancer ? Comment pouvons-nous créer une nouvelle valeur avec de nouveaux produits et de nouveaux clients plutôt que de transformer les processus commerciaux existants ? » Il y a une sorte de dualité : vous devriez vous concentrer autant sur la création d'une nouvelle entreprise numérique que sur la transformation de l'entreprise actuelle.

La règle d'or numéro deux est que vous devez vous concentrer sur des choses suffisamment importantes. Et c'est peut-être évident, mais cela nous surprend parfois de voir combien de personnes appellent quelque chose une transformation numérique, et vous additionnez l'impact économique total, et c'est moins de, disons, 15 ou 20 % de l'EBITDA global de l'entreprise. Si vous ne ciblez pas au moins 15 ou 20 %, dans notre esprit, il est difficile d'appeler cela une transformation et de maintenir le niveau de concentration organisationnelle qui l'entoure.

Et puis la troisième règle empirique est qu'il est préférable de commencer par une concentration dans un domaine particulier plutôt que de saupoudrer un peu de numérique ou une poignée de cas d'utilisation d'analyse dans l'ensemble de l'organisation. Choisissez un domaine de l'entreprise et concentrez-vous d'abord sur la création d'un élan, puis sur la croissance à partir de là. Nous pensons que ces trois règles empiriques ont émergé des entreprises qui ont mieux réussi que les autres.

Les métriques qui comptent

Lucia Rahilly : Quel rôle jouent les métriques dans l'évaluation de la valeur des efforts de transformation numérique ?

Kate Smaje : les métriques sont très importantes. Mais il est important de définir ces mesures. Ce que vous voulez savoir, c'est : « Ma transformation numérique fonctionne-t-elle vraiment ici ? Et, oui, il s'agit en partie d'avantages financiers : il devrait y avoir un ensemble de résultats dans l'ensemble de l'entreprise vers laquelle vous vous dirigez, qu'il s'agisse de mesures opérationnelles ou financières.

Mais c'est aussi : cela fonctionne-t-il en termes de renforcement musculaire dont nous parlions ? Mes capacités s'améliorent-elles avec le temps ? Y a-t-il plus de personnes au sein de mon organisation qui comprennent comment mieux utiliser la technologie ou les données dans leur travail quotidien ? Commence-t-il à transformer la culture ? Puis-je commencer à voir le taux métabolique de l'organisme s'accélérer ? Prenons-nous des décisions plus rapidement grâce à cela ? Il y a beaucoup d'indicateurs différents que vous essayez de construire pour avoir une vraie idée de "Est-ce que ça marche?"

Si vous vous concentrez uniquement sur les éléments financiers ou opérationnels, ils sont importants, ne vous méprenez pas, mais ils ne sont pas l'alpha et l'oméga. Et ils manquent souvent de savoir si vous créez vraiment ce muscle durable à long terme au lieu de simplement exécuter contre un tas de très bonnes initiatives pour aujourd'hui.

Lucia Rahilly : Les PDG qui réussissent partagent-ils un modèle de gouvernance des meilleures pratiques pour les transformations numériques ?

Rodney Zemmel : En ce qui concerne la façon dont la transformation est menée au jour le jour, nous avons vu un modèle basé sur un seul leader de la transformation, et nous avons vu un modèle de coleader : un responsable technologique et un chef d'entreprise. Ces deux modèles peuvent fonctionner. Mais la transformation numérique doit vraiment être un élément permanent au sommet de l'entreprise pour s'assurer qu'elle reste à l'ordre du jour du PDG et pour montrer qu'elle est alignée sur l'ensemble de l'agenda de l'entreprise.

L'opportunité de talents

Lucia Rahilly : Parlons un peu maintenant des talents. McKinsey a beaucoup publié sur la manière dont « la grande usure », ou ce que d'autres appellent « la grande démission », modifie la dynamique du marché des talents, notamment en exacerbant le déficit de talents. Comment cela affecte-t-il les talents technologiques en particulier ?

Kate Smaje : Ceci, à bien des égards, est une merveilleuse opportunité pour les talents technologiques, étant donné le nombre d'entreprises qui essaient de se mettre à niveau. Et j'utilise le mot à dessein. Parce qu'il ne s'agit pas seulement d'embaucher; il s'agit souvent aussi de mettre à niveau les talents existants.

Étant donné qu'il y a tellement de demande pour ce talent, le fait que certaines personnes fassent le point et disent : "Quel est le meilleur endroit pour moi à l'avenir ?" ou "Est-ce que je profite autant de ma carrière que je le souhaite vraiment?" n'est pas forcément une mauvaise chose.

Ce que je pense que les gens manquent à ce sujet, cependant, c'est que la partie embauche est peut-être la partie la plus facile. Ce que les gens manquent, c'est "Comment puis-je faire en sorte que ce talent que je vais apporter connaisse un succès fou une fois qu'il sera ici?" Et ils passent à côté des façons dont vous devez réfléchir à cela : qu'est-ce que cela signifie pour le fonctionnement des RH ? Qu'est-ce que cela signifie pour les portées et les couches ? Qu'est-ce que cela signifie pour les modèles de concurrence ou les seuils d'approvisionnement ? Et ainsi de suite. Ce sont ces types de problèmes qui, à bien des égards, sont plus difficiles que l'embauche proprement dite. Malheureusement, les personnes qui ne résolvent pas ces problèmes à l'avance subiront probablement davantage les effets de la Grande Attrition.

Rodney Zemmel : ce que nous constatons, c'est que les meilleurs talents pour ces sujets technologiques sont beaucoup plus dispersés qu'il y a quelques années. Nous avons vu des entreprises attirer les bons talents dans pratiquement toutes les zones géographiques auxquelles vous pouvez penser.

Si vous avez la bonne mission, le bon groupe de dirigeants qui vont y consacrer des efforts, et si vous êtes prêt à faire les bons investissements dans la technologie et le cheminement de carrière pour que ces personnes réussissent, vous allez pour les attirer d'une manière beaucoup plus indépendante du lieu. C'est la première pièce.

La deuxième partie est la gamme de talents dont vous avez besoin. Il y a quelque temps, il se concentrait sur une poignée de ce que nous appelons les « guildes techniques ». Il s'agissait d'obtenir les scientifiques des données ou les ingénieurs en logiciel. Maintenant, c'est un sillon plus large - ce ne sont pas seulement les scientifiques des données, ce sont aussi les ingénieurs des données et les ingénieurs en apprentissage automatique. Si vous n'internalisez pas des coachs agiles et du leadership pour une solide fonction de gestion des produits, etc., vous n'allez pas développer la capacité dont vous avez besoin. Donc un éventail plus large de guildes.

Et puis le troisième élément, comme le mentionnait Kate, est cet énorme potentiel de requalification de votre talent existant. La mesure dans laquelle les entreprises - même les entreprises de certaines industries assez traditionnelles, issues d'une formation en ingénierie, etc. - ont été particulièrement douées pour cela, dans leur capacité à se recycler et à transformer un grand nombre de leurs employés existants en talents numériques et techniques vraiment solides, est Assez remarquable.

Lucia Rahilly : Quel rôle les écosystèmes au-delà de l'organisation jouent-ils dans l'élargissement ou l'approfondissement de ce vivier de talents ?

Kate Smaje : les partenariats deviennent un moyen beaucoup plus important d'accélérer la montée en puissance des talents dont nous parlons ici. Cela ne signifie plus l'externalisation d'un grand nombre de personnes, mais cela peut signifier un partenariat dans des domaines de capacité spécifiques ou une augmentation des talents à court terme afin d'obtenir ce niveau d'accélération.

Pour certaines personnes, il s'agit également de pouvoir montrer la véritable amélioration de la qualité de ce talent. Et pouvons-nous le voir, le vivre et le ressentir en faisant venir certaines de ces personnes, même si c'est pour une courte période, alors que vous améliorez vos compétences et améliorez la base de talents dont vous disposez ?

Dans mon esprit, les organisations technologiques deviennent plus poreuses. Mais il s'agit moins d'externalisation. Ce n'est plus une simple ligne dans le sable à ce sujet. Il s'agit bien plus de savoir comment collaborer dans un écosystème de partenaires afin de vraiment accélérer et mettre à niveau ce talent.

Rodney Zemmel : Plus d'internalisation et des équipes plus petites de personnes hautement qualifiées, plutôt qu'un grand nombre de bras et de jambes technologiques, semblent être la tendance dominante.

Les organisations technologiques deviennent plus poreuses. Mais il s'agit moins d'externaliser que de collaborer dans un écosystème de partenaires pour accélérer et mettre à niveau ce talent.

Améliorer – plus rapidement – ​​la diversité

Lucia Rahilly : Nous avons beaucoup entendu parler dans les médias du manque de diversité dans la technologie, à la fois dans le secteur et en tant que une capacité fonctionnelle. Pensez-vous que cela change ou joue un rôle dans l'attraction de talents technologiques ?

Kate Smaje : Oui. C'est clairement un problème permanent. Nous avons fait des recherches assez récemment sur les raisons pour lesquelles la diversité des genres est particulièrement insaisissable parmi les équipes de talents technologiques. Et l'une des choses que nous avons trouvées est qu'il ne s'agit pas tant d'un plafond de verre, comme nous le voyons dans de nombreux autres domaines de la vie, mais bien plus d'un premier ou d'un deuxième échelon cassé. C'est l'obtention de cette première promotion, cette deuxième promotion, qui affecte le pipeline de manière assez significative.

Rodney Zemmel : Une partie de la solution au défi de la diversité est de savoir combien une entreprise est prête à parier sur les talents en début de carrière. Je vais vous donner deux faits. Premièrement, si vous regardez comment les universités ont réussi à atteindre la parité entre les sexes dans les cours d'informatique et les cours de science des données et dans diverses disciplines techniques, cela varie évidemment selon la géographie. Mais il y a eu un énorme succès, et beaucoup, beaucoup d'écoles de haut niveau ont atteint la parité, ou presque.

Et deuxièmement, si vous regardez les domaines dans lesquels les entreprises embauchent le plus, c'est, bien sûr, dans les domaines du numérique et de la technologie. Donc, si vous combinez ces deux pensées et dites : « Où sommes-nous prêts à parier sur les talents en début de carrière ? », vous devriez pouvoir utiliser cela comme un accélérateur de la diversité dans votre entreprise, et non comme un décélérateur.

Modernisation de votre infrastructure

Lucia Rahilly : Comment les PDG doivent-ils penser la technologie et les données dans le cadre d'une transformation numérique réussie ?

Rodney Zemmel : si vous essayez de lancer seulement un, deux ou trois cas d'utilisation analytique différents dans votre entreprise, vous n'avez pas trop à vous soucier d'avoir une stratégie de données ou des données architecture. Parce qu'un, deux ou trois cas d'utilisation est normalement assez gérable.

Au moment où vous êtes au point d'inflexion, quelque chose de vraiment transformationnel, vous devez prendre le sujet de la gouvernance des données très au sérieux. C'est un modèle fédéré, où vous avez une petite organisation, probablement centrale, qui établit des normes, établit des règles, définit une propriété claire, définit la confidentialité, définit une stratégie pour ce qui doit être interne, externe, etc.

Et puis, vous avez des propriétaires d'entreprise clairs dans l'ensemble de l'entreprise pour chaque flux de données au sein de l'entreprise, et une vue sur la façon dont vous allez réellement utiliser les données pour obtenir un avantage concurrentiel. Donc, comme beaucoup de choses dont nous parlons aujourd'hui, cela devient plus un problème d'organisation qu'un problème technologique. Réfléchir à cette gouvernance des données est essentiel pour quiconque a l'ambition de faire quelque chose de vraiment transformationnel, plutôt que de se contenter de lancer quelques cas d'utilisation.

Kate Smaje : Et il y a un programme ici autour de la modernisation. Souvent, les gens s'enlisent dans la feuille de route technologique ou la feuille de route des données, etc., et oublient qu'il s'agit en fait de moderniser l'infrastructure de l'entreprise.

Nous en avons vu beaucoup il y a plusieurs années, où les gens voulaient juste être enthousiasmés par la nouvelle chose brillante : "Créez-moi une nouvelle application frontale", quelque chose que nous pouvons toucher, sentir et nous féliciter pour . Ne pas comprendre à quel point votre dette technique limite ce que vous êtes capable de faire devient un véritable obstacle au succès des dirigeants. Donc pour moi, avant d'aborder la technologie, les données, etc., il s'agit de modernisation : moderniser la manière dont cette infrastructure va vous aider à faire tout ce que l'entreprise veut pouvoir faire.

Rodney Zemmel : là où je serais vraiment prudent, les entreprises sont souvent tentées de dire : "Investissons dans la technologie, puis nous découvrirons toutes les grandes choses que nous 'll être en mesure de faire dans l'entreprise. Si vous ne travaillez pas en arrière à partir d'une analyse de rentabilisation, il est peu probable que vous en tiriez la valeur que vous avez l'intention d'obtenir.

Donc, vous pensez être agile ?

Lucia Rahilly : Particulièrement pendant la pandémie, nous avons beaucoup parlé de vitesse et de la nécessité de maintenir un rythme accéléré dans le monde numérique. La pandémie a-t-elle prouvé le cas des méthodes de travail agiles ?

Kate Smaje : Oh, un oui de tout cœur de ma part sur celui-ci. Et la raison pour laquelle je le dis est qu'à bien des égards, c'était une expérience agile du jour au lendemain. Pas seulement en termes de rapidité - de nombreuses organisations ont dû travailler de manière interfonctionnelle qu'elles n'avaient pas eu à faire auparavant, car elles posaient des questions fondamentales qui nécessitaient que de petites équipes de personnes formidables se réunissent et résolvent vraiment pour elles à travers les silos de l'entreprise.

De nombreux employés devaient travailler à une vitesse, à un taux métabolique, très différent de leurs opérations quotidiennes habituelles. Et nous devions faire avancer les choses rapidement - nous devions déterminer la résilience de la chaîne d'approvisionnement, nous devions comprendre comment nous allions contacter les clients de manière nouvelle et différente.

Rodney Zemmel : la réalité est que, bien que nous parlions d'agilité depuis une décennie ou plus, très peu d'entreprises le font vraiment à grande échelle dans l'ensemble de l'entreprise. Nous avons beaucoup d'entreprises qui disent qu'elles font de l'agilité, et quand vous regardez, elles pourraient faire de l'agilité sur la façon dont elles déploient leurs équipes technologiques. Mais qu'ils aient vraiment la technologie et l'entreprise travaillant ensemble, dans plusieurs modules de l'entreprise, et pas seulement dans un ou deux endroits qui attirent l'attention du PDG, c'est rare.

Ce qui est encore plus rare, c'est quand vous pouvez également y intégrer les fonctions de contrôle. Et souvent, si vous avez la technologie et les affaires ensemble, mais que vous n'avez pas les services juridiques, réglementaires, de conformité, financiers, quelle que soit la fonction de contrôle pertinente dans votre contexte, dans le module agile également, alors vous n'obtenez pas vraiment le accélération de vitesse que vous devez obtenir.

Travailler ensemble pour résoudre les problèmes

Lucia Rahilly : Parlons de l'adoption. Nous avons tous eu la micro-expérience de déployer de nouvelles technologies et de rencontrer une sorte de résistance passive à grande échelle. Le changement est difficile - les gens peuvent avoir un parti pris inné en faveur du statu quo. Et les PDG fonctionnent à un niveau très élevé au sein des organisations. Comment les leaders qui réussissent s'assurent-ils que ces initiatives obtiennent réellement du succès ?

Kate Smaje : Tout d'abord, pour obtenir du succès, cela doit être lié aux propriétaires d'entreprise dès le départ. Cela ne peut pas être la technologie qui pousse. Il ne peut pas non plus s'agir d'une entreprise qui impose des exigences par-dessus le mur à la technologie. L'intégration entre l'entreprise et la technologie doit être vraiment, vraiment transparente.

La seconde est que vous devez penser à l'adoption dès le départ. Ce n'est pas quelque chose que vous faites de manière linéaire en créant le produit et en déterminant ensuite comment il sera adopté. Il doit être mis en avant, en termes de conception de ce produit, pour s'assurer que vous optimisez et maximisez l'adoption dès le départ.

Le troisième est, presque en règle générale : pour chaque dollar dépensé dans le numérique, le développement, etc., au moins un autre dollar devrait être dépensé pour l'adoption. Et puis en y pensant comme un investissement dans le succès de celui-ci autant qu'un investissement dans la technologie elle-même.

Rodney Zemmel : je veux revenir sur un mot que Kate a utilisé : "exigences". Dans une culture informatique, l'entreprise définit les exigences. Dans une culture numérique, vous n'êtes pas dans un monde d'exigences. Au lieu de cela, il y a une équipe qui traite un problème commercial ou un problème client. Et cette équipe de gens d'affaires, de technologues et la fonction de contrôle travaillent ensemble pour résoudre ce problème. Et le mot "exigences" n'y figure pas. Il s'agit de résoudre un problème plutôt que de travailler avec une sorte de liste de commandes de l'entreprise.

Pour moi, il y a une question qui compte en matière d'adoption : "Qui est responsable de l'adoption ?" Cette réponse devrait être : "C'est le chef d'entreprise." Le chef d'entreprise, les propriétaires d'entreprise, doivent être responsables de l'adoption des initiatives qu'ils parrainent pour stimuler l'amélioration des bénéfices ou la croissance de leur entreprise.

Tendances à surveiller

Lucia Rahilly : Dernière question. Des tendances numériques particulièrement chaudes ou en évolution rapide sur lesquelles vous gardez un œil en 2022 ?

Kate Smaje : Vas-y, Rodney, tu pars en premier. Je sais ce que tu vas dire.

Rodney Zemmel : je vais vous en donner deux. Mouvement rapide et voici maintenant MLOps. Si vous ne connaissez pas ce mot, vous devriez. Ce sont des "opérations d'apprentissage automatique". C'est le système d'exploitation (à la fois la technologie, les personnes et les processus) dont vous avez besoin pour que l'apprentissage automatique fonctionne à grande échelle dans votre organisation.

Alors que les entreprises ou les organisations passent d'une ou deux activités d'IA ou d'apprentissage automatique à une véritable entreprise puissante, elles ont besoin d'un système d'exploitation. Ils ont besoin d'un moyen de le faire - un système d'exploitation de bout en bout pour savoir comment vous allez faire en sorte que cela fonctionne dans toute votre entreprise. C'est un sujet assez compliqué et il évolue rapidement, mais votre entreprise, votre organisation, doit en avoir un si vous souhaitez tirer parti, à grande échelle, de l'apprentissage automatique ou de l'IA.

Ma tendance à l'horizon est l'informatique quantique, ou la technologie quantique, plus largement. Si cela fonctionne - et c'est toujours un pari scientifique - cela changera tout le paysage dont nous parlons. Donc, pour de nombreuses entreprises, cela vaut la peine d'y jeter un œil pour comprendre où cela en est et quelles pourraient être les implications.

Kate Smaje : Permettez-moi d'en proposer deux autres qui semblent légèrement différentes. La première pour moi est qu'il ne s'agit pas d'une technologie individuelle en tant que tendance à l'avenir. Il s'agit du pouvoir combinatoire de deux, trois ou quatre - les mettre en collision et dire : "Maintenant, quel est l'art du possible ?" Parce que c'est quand vous les réunissez que la vraie magie opère.

Et un deuxième que je vois de plus en plus entrer dans la conversation, pour de bonnes et bonnes raisons, est la "confiance numérique" : comment nous, en tant qu'organisations et en tant que société, réfléchissons aux problèmes interdépendants de biais de modèle, de modèle explicabilité, problèmes de confidentialité, résidence des données, etc.

Rodney Zemmel : Il convient de rappeler ce que nous avons dit dès le début : que le but d'une transformation numérique n'est pas de devenir numérique et de pouvoir supprimer les mots à la mode de la technologie dans votre présentation aux investisseurs. Il s'agit de créer de la valeur pour l'entreprise.

Cela semble vraiment évident, mais réfléchissez bien à : "Quels sont les points clés de votre entreprise où vous pouvez accélérer la création de valeur ?" Et puis, "Quelles sont les technologies?" ou "Comment mobilisez-vous l'organisation contre ceux-ci?" plutôt que d'adopter une vision axée sur la technologie est la bonne voie pour la plupart des organisations.

Segment 2 : Author Talks extrait avec Amy Webb

Roberta Fusaro : Et maintenant, de la transformation numérique à la transformation de l'ADN : écoutons l'auteur et la futuriste Amy Webb à propos de son nouveau livre, présenté dans la série Author Talks de McKinsey, The Genesis Machine : Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology [Hachette Book Group, février 2022], co-écrit par le microbiologiste Andrew Hessel.

Amy Webb : Certains vétérans de la biotechnologie ont récemment levé 3 milliards de dollars pour créer une nouvelle entreprise en partant du principe que la machinerie fondamentale des cellules vivantes peut être reprogrammée. Il y a un flot de capitaux dirigés vers la biologie synthétique en ce moment.

Cela va avoir des répercussions importantes sur différents secteurs, y compris les produits pharmaceutiques et les soins de santé. Mais nous allons aussi commencer à voir des changements dans l'agriculture, les matériaux industriels, voire l'espace, car nous avons maintenant prouvé qu'il est possible de reprogrammer les unités fondamentales de la vie.

Dans le livre, nous identifions neuf risques, et ils ne sont pas négligeables. Les failles de sécurité des données les plus inquiétantes pourraient en fait impliquer notre ADN. Cela signifie que cette ère biologique dans laquelle nous entrons pourrait être un problème de sécurité de l'information.

Il existe des moyens simples de récupérer le code génétique de quelqu'un, et cela pourrait avoir des implications étendues si cette personne est un politicien ou si cette personne est le PDG d'une grande entreprise. La cybersécurité biologique est un autre problème émergent important à un niveau beaucoup plus élevé. Nous pensons que la biologie synthétique, parce qu'elle promet tant, pourrait en fait conduire à de nouveaux conflits géopolitiques.

La raison pour laquelle nous avons écrit ce livre est en fait liée aux solutions. Il est difficile de faire changer les gens.

Nous venons de voir à la COP26, la grande conférence sur le changement climatique, que les dirigeants mondiaux n'agiront tout simplement pas assez vite pour atténuer la crise climatique, surtout lorsque nous demandons aux pays de cesser de contribuer à leur économie en réduire une partie de leur fabrication ou la modifier.

Nous devons développer des alternatives. Et dans ce cas, la biologie synthétique nous donne une option. Nous allons devoir faire des choix personnels à l'avenir. Nous devrions le faire lorsque nous sommes informés, pas sous la contrainte.

Dans ce livre, nous avons créé cinq scénarios afin d'aider à rendre toutes ces recherches et toutes ces informations beaucoup plus réelles pour les gens afin qu'ils puissent imaginer à quoi pourrait ressembler l'avenir.

Le premier scénario concerne un centre de fertilité situé dans le futur. Comment la biologie synthétique pourrait-elle influencer la façon dont nous créons les enfants à l'avenir ? Certaines des questions que nous avions incluaient des choses comme, si vous pouviez sélectionner les gènes pour votre progéniture, que sélectionneriez-vous ?

Le deuxième scénario concerne le vieillissement. Si les gens peuvent vivre beaucoup plus longtemps et en meilleure santé, comment cela change-t-il l'avenir du travail ? Comment cela change-t-il la relation entre un PDG et une équipe de direction, ou un PDG et un conseil d'administration ? Comment cela commence-t-il à façonner ce qu'un conseil d'administration pourrait faire? Si vous êtes une entreprise familiale, comment cela modifie-t-il les décisions que vous prenez ? À quoi ressemble la planification de la relève dans un monde où les gens peuvent vivre beaucoup plus longtemps qu'aujourd'hui ?

Le troisième scénario du livre est un guide où manger. La biologie synthétique influencera comment et où nous obtenons notre nourriture, qu'il s'agisse de viande produite à partir de cellules ou de plantes cultivées dans un bioréacteur plutôt que dans une ferme. Un jour, vous pourriez avoir les sushis les plus frais de votre vie dans un bioréacteur du Nebraska par rapport aux eaux côtières de Nagoya au Japon.

Dans le quatrième scénario, nous explorons des groupes de personnes qui, dans le but de comprendre à quoi cela ressemblerait de vivre hors planète, finissent par se déplacer sous terre. C'est un point de vue alternatif vraiment intéressant sur les moyens d'atténuer le changement climatique et de vivre différemment.

Le cinquième scénario que nous avons trouvé dans un article écrit par quelques universitaires qui étaient curieux de savoir ce qui pourrait arriver si un code génétique se trouvait dans un laboratoire universitaire quelque part et l'envoyait en Chine, où les séquences sont souvent assemblées et renvoyé. Si vous envoyez du code informatique dans les deux sens, il y a toujours des vulnérabilités et des possibilités pour quelqu'un d'injecter des logiciels malveillants. Et si quelqu'un injectait un malware dans le code génétique mais qu'il n'était pas détecté ?

Et si quelque chose comme ça arrivait réellement ? Quelle serait la réponse ? Je ne vais pas le donner, mais la réponse n'est pas bonne.

Je reconnais qu'une partie de ce qui se passe ici sera trop radicale pour le grand public, et potentiellement trop radicale pour les PDG, et trop radicale même pour un public de scientifiques. Parce que ce que nous demandons vraiment, c'est : que se passe-t-il lorsque nous supprimons nos contraintes évolutives actuelles ? Que se passe-t-il lorsque nous considérons explicitement la biologie comme une plate-forme technologique ?

Je pense que les inventions les plus importantes et les plus durables du 21e siècle seront à la croisée de la biologie et de la technologie. Pour cette raison, je ne peux pas penser à une industrie sur laquelle la biologie synthétique n'aura pas d'impact au cours de la prochaine décennie.

Ce qui me donne de l'espoir, c'est qu'entre l'ingéniosité humaine et la science et la technologie auxquelles nous avons accès, nous pouvons réparer certains de nos torts et créer un avenir meilleur. Mais nous ne pouvons pas aborder cela avec une peur pure ou un idéal utopique complet. Nous devons adopter une approche pragmatique.

Si nous y parvenons, je pense que nous pourrons vivre plus longtemps, mieux, en meilleure santé et plus heureux. Je fais vraiment. Cela va être un travail difficile, cependant.