Construire un «rythme de fonctionnement numérique» avec un logiciel OKR

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In this episode of the McKinsey on Start-ups podcast, McKinsey executive editor Daniel Eisenberg speaks with Workboard co-founder and CEO Deidre Paknad about the rapidly growing OKR software business.Une transcription éditée de leur conversation suit.

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Daniel Eisenberg: Hello and welcome to McKinsey on Start-ups, I’m Daniel Eisenberg.

Aujourd'hui, nous sommes ravis d'avoir Deidre Paknad, co-fondateur et PDG de Workboard, se joignant à nous sur le pod.Workboard est un fournisseur de plate-forme leader dans l'espace à croissance rapide du logiciel OKR, une sous-catégorie du logiciel de planification d'entreprise axée sur la priorisation stratégique et l'exécution.Ces produits comportent généralement des tableaux de bord dynamiques et d'autres outils automatisés pour aider les clients à gérer et à suivre leurs progrès sur les objectifs et les résultats clés (OKR), la méthode de planification d'entreprise de plus en plus omniprésente inventée par Intel et popularisée par Google.

Paknad est un entrepreneur chevronné de la Silicon Valley dont la start-up antérieure avait été acquise en 2011 par IBM, où elle a ensuite supervisé une entreprise de gouvernance de l'information à forte croissance pendant 3 ans.C'est au cours de cette période, comme Paknad l'explique dans notre large conversation, qu'elle a réalisé combien d'organisations n'avaient pas d'outils numériques pour fournir ce qu'elle décrit comme une «source unique de vérité» autour de la stratégie, de l'alignement, de l'exécution et des résultats d'une entreprise, tous alimentant les différentes revues hebdomadaires, mensuelles et trimestrielles régulières et les rapports d'état.Au lieu de cela, ils ont eu tendance à s'appuyer sur un processus intensif en grande partie, en grande partie manuel et en main-d'œuvre, plein de réunions et de glissières.

Depuis 2014, lorsque Paknad et son mari Daryoush Paknad, technologue et vétéran d'ingénierie d'Adobe et de NetScape, ont cofondé Workboard, la demande pour ce que l'entreprise appelle un rythme de fonctionnement numérique a régulièrement grandi.L'entreprise a à peu près doublé ses revenus ces dernières années, et il a triplé son nombre de tête l'année dernière, car la croissance de la pandémie de travaux à distance et la planification stratégique plus fréquente ont rendu les entreprises encore plus intéressées à utiliser et à suivre les OKR.Plus récemment, en mai de l'année dernière, Workboard a levé 75 millions de dollars dans une série D suresbusée, apportant l'évaluation de la société au nord de 800 millions de dollars.

Bienvenue sur le podcast, Deidre.Merci beaucoup de nous rejoindre aujourd'hui.Parlez-nous de Workboard et comment vous avez trouvé l'entreprise.

Deidre Paknad: Workboard is a software company that provides a digital operating rhythm for organizations, which helps them execute their strategy faster, and achieve more, with the people they have.

En opérant le rythme, je veux dire un seul système cohérent pour communiquer la stratégie à long terme de l'entreprise.Les objectifs trimestriels et les résultats clés montrent comment nous exécutons sur cette stratégie, tandis que les avis mensuels et les avis OPS stimulent la responsabilité des progrès.Les hebdomadaires, les individus, les rapports et les points de contact exécutifs nous aident ensuite à se débrouiller et à optimiser notre exécution contre cette stratégie.

J'ai commencé l'entreprise avec mon co-fondateur après que IBM ait acheté ma dernière start-up et j'essayais soudainement de gérer une grande entreprise qui se développait rapidement, avec la même vitesse et l'alignement métrique de la mission que ma start-up avait.J'ai trouvé cela extraordinairement difficile, en grande partie parce que j'avais fini de me rencontrer après la réunion et de diaposir à la diapositive communiquant la stratégie, réalisant les examens OPS, stimulant les examens commerciaux et obtenant des rapports de statut.C'était un processus très manuel et à forte intensité de main-d'œuvre.J'ai commencé à penser à la main-d'œuvre qui est allée pour essayer de conduire l'alignement et d'obtenir la transparence en concurrence avec notre capacité à créer de la valeur pour l'entreprise et pour ses clients.Ce processus devrait être le processus le plus fiable de toute l'entreprise.Ensuite, les ampoules ont été déclenchées et nous avons dit: «Huh, eh bien, nous devrions peut-être démarrer une société de logiciels qui en fait le processus le plus fiable de l'entreprise."

Daniel Eisenberg: Some people might assume that large professional organizations already have such a system in place.Mais votre expérience était qu'il n'existait pas vraiment.C'était une surprise pour vous?

Deidre Paknad: We went out and interviewed 60 other companies and realized there isn’t a system.Lorsque vous y réfléchissez, il y a le système CRM, le système de chaîne d'approvisionnement et les systèmes RH.Nous connaissons les noms de tous ces systèmes.Mais avez-vous déjà entendu parler d'un système qui est la source de la vérité sur la stratégie, l'exécution actuelle contre elle et la façon dont nous sommes alignés, qui se jette directement dans les avis OPS et les avis commerciaux?Rien ici.C'est 2022.Il est temps d'être numérique.

Daniel Eisenberg: Let’s dig a little bit into OKRs.Dites-nous ce qu'ils sont et comment ils apportent de la valeur aux entreprises.

Deidre Paknad: OKRs, or objectives and key results, are a technique for aligning on outcomes.Ils ont été rendus populaires il y a longtemps à Intel puis chez Google.Ils sont particulièrement adaptés à l'itération des résultats qu'une entreprise essaie de conduire dans un quart.

Les équipes définissent les objectifs et les résultats clés qui s'alignent les uns avec les autres et s'alignent avec les objectifs de l'entreprise.Les objectifs sont une déclaration d'intention.Qu'est-ce que nous essayons d'accomplir?Les résultats clés couvrent ce qui est le succès dans les 90 prochains jours?Qu'aurons-nous plus ou moins?En règle générale, il y a trois à cinq objectifs, chacun avec quatre à cinq résultats clés.Pourquoi ils sont si puissants, c'est qu'ils définissent et clarifient ce qui est le plus précieux pour mettre la concentration et les efforts sur un quart.À la fin de ces 90 jours, c'est une technique qui est très efficace pour montrer ce que nous avons appris, ce qui a eu sur notre chemin, ce qui a changé à l'extérieur dans le monde, ce qui a changé à l'intérieur en notre qualité et quels sont les résultats de 90 prochains joursqui stimulent la plus grande valeur à l'entreprise et à ses clients?

Daniel Eisenberg: And where do KPIs play into this? How do they interact with OKRs?

Deidre Paknad: The answer is that it varies a lot across different companies, but a way to think about KPIs is that they’re operating metrics.Il y en a des tableaux de bord, des millions d'entre eux dans de grandes entreprises.Ils nous disent où nous sommes.

La grande différence avec OKRS est que, sur les millions de choses que nous pourrions mesurer ce trimestre, sur une certaine mesure de cinq ou dix, nous voulons déplacer l'aiguille, et c'est jusqu'où nous voulons que l'aiguille se déplace dans les 90 prochains jours.Déplacer ces dix aiguilles crée plus de valeur que les 90 autres qui sont sur le tableau de bord.Il s'agit de décider ce qui compte le plus, d'être très précis sur le chemin du chemin où vous voulez aller dans la période.

Les KPI peuvent être un peu plus sur le statut global.Ils ne vous disent pas toujours à quel point nous essayions de gagner, et ils vous disent rarement quels sont les plus importants maintenant.Cette incapacité à savoir ce qui compte le plus en ce moment est un énorme drain pour les organisations.L'énergie, l'effort, la puissance cérébrale vont tous à des choses qui n'ont pas beaucoup d'importance, car les gens ne peuvent pas faire la différence entre l'endroit où nous voulons mettre de l'énergie et où nous ne nous soucions pas vraiment pour le moment.

Les okrs sont un moyen d'aligner sur ce qui compte le plus en ce moment et puis en itérant à ce sujet, car ce n'est pas constant.Les start-ups à droite de naissance calibrent constamment une énorme ambition avec très peu de ressources.Leur capacité par rapport à leur ambition est extrêmement dépareillée, ce qui est à la fois la partie excitante et horrible d'être dans une start-up.Ils n'ont pas de temps, d'argent et de ressources illimités.Donc, si nous devions faire des compromis de ce qui comptait le plus, dans quoi échangerions-nous, qu'est-ce que nous échangerions?Les OKR sont une technique pour les grandes entreprises de fonctionner avec la même notion de contrainte, et cette contrainte aide à générer des choix.

L'autre chose qui est puissante et très différente de ce qui les a précédés est que les OKRS mettent l'accent sur ce à quoi ressemble la super. It flips it to saying, “Okay, in the next 90 days, what is the best possible outcomes we could achieve?"

Il ne s'agit pas d'essayer de bien paraître dans vos KPI.C'est d'essayer d'être incroyable.J'adore cette combinaison de faire avancer l'ambition, puis de donner une capacité limitée, qu'allons-nous faire en premier?Que pensons-nous déplacer les aiguilles, et quelles aiguilles comptent le plus?

Daniel Eisenberg: What is driving the move of the OKR culture out of core tech into other sectors? Is there a difference in the nature, intensity, and operating rhythm for OKRs depending on the sector?

Deidre Paknad: A couple of things are driving the use of OKRs as a technique, and the acceleration of the operating rhythm overall in large enterprise.Le premier est la pandémie.Chaque trimestre, le monde a changé, du premier trime.Les start-ups n'étaient plus les seules entreprises qui devaient faire cette itération.Chaque entreprise devait itérer.

La deuxième partie est qu'il ne suffit pas pour que l'équipe de leadership itére ce qu'il pense être important.S'il n'amène pas l'organisation, mobiliser les gens sur l'itération, il n'a pas vraiment itéré.Il se tient immobile, se disant qu'il bouge.Ainsi, cette technique, où nous nous alignons sur les objectifs et les résultats au niveau de l'équipe de leadership, ainsi que dans toutes les équipes, est la façon dont nous itré et mobilissons un quart sur un trimestre à mesure que le monde change et bouge.Cette dynamique est maintenant universelle.

Tout de suite est la transformation de chaque secteur industriel.Automobile, soins de santé, énergie, partout où vous regardez.Transformation dans le modèle d'entreprise et dans la structure de l'organisation.

Lorsque nous faisons une transformation, lorsque nous allons dans de nouvelles directions, nous devons faire passer les gens sur un nouveau chemin, ce qu'ils ne peuvent peut-être pas imaginer, ou où ils ne savent pas vraiment quoi faire ensuite.Ainsi, l'alignement devient plus important.En transformation, chaque organisation ressemble à une start-up, apprenant chaque trimestre car elle stimule un nouveau modèle commercial dans de nouveaux secteurs et fonctionne de nouvelles façons.Les conditions de grande entreprise ressemblent beaucoup aux conditions dans une jeune entreprise essayant de créer un segment ou une catégorie ou de lancer un nouveau produit.

Daniel Eisenberg: So, there’s not a particular characteristic or way that OKRs are used, in terms of one sector versus another?

Deidre Paknad: The variation is in the culture of the company.Cela a beaucoup à voir avec la rapidité avec laquelle une entreprise peut réaliser l'avantage du rythme de fonctionnement plus rapide.

Là où il y a une culture de conformité, où tout le monde est payé pour arriver à 100% de leur nombre, vous avez là un état d'esprit profondément enraciné qui vise à la sécurité, pas pour grand.Dans ce cas, il est optimisé pour le revenu des particuliers, par opposition à l'optimisation de l'accélération de l'organisation.Il y a un réel travail pour surmonter l'état d'esprit de tout le monde optimiser pour son chèque de paie, au lieu d'optimiser la croissance de l'entité.

Lorsque vous avez un état d'esprit d'une équipe ou un peu d'esprit d'entreprise, les entités peuvent plus rapidement profiter de ce que OKRS peut leur offrir pour accélérer l'exécution de la stratégie.

Daniel Eisenberg: Services or coaching have been an important part of the growth of your business.Parlez-nous de ça.

Deidre Paknad: In the early days we were talking about new ways of iterating and leading, and aiming for best possible, instead of the most predictable, outcomes.C'était quelque chose qui a très bien résonné avec les chefs d'entreprise parce qu'ils ont beaucoup d'ambition pour réaliser leur stratégie.Ils visent toujours à grand.Cependant, ils avaient besoin du reste de l'organisation pour y aller, et ils cherchaient de l'aide.Ils ont compris pourquoi, mais ils n'avaient pas la capacité interne pour savoir comment avancer à ce rythme de fonctionnement numérique.

Si tôt, nous avons décidé de fournir l'aide.Nous le faisons de deux manières.L'une est la gestion globale du changement, comment se lever et faire avancer le rythme de fonctionnement;Rendez-le plus robuste, rendez-le numérique, fiable, axé sur les données.Et le second est d'aider les équipes à avoir les bonnes conversations, où ils clarifient quels sont leurs objectifs et définissent leurs résultats clés qui reflètent leur mieux, pas leur numéro le plus sûr.

Ce coaching a aidé à débloquer l'ambition des équipes.Cela les a aidés à croire qu'ils pourraient viser haut et aller de l'avant. It also helped coach leaders on how to change some of their vocabulary from, “What the hell went wrong here," to “Okay, what are we learning?"

La combinaison de ces deux choses les a aidés à profiter de la technique et des systèmes de manière plus rapide.

Avance rapide jusqu'en 2022, et de nombreuses entreprises de chaque secteur essaient les OKR ou les ont dans des feuilles de calcul quelque part.Maintenant, nous faisons un peu moins de coaching et de services qu'auparavant.Au début, comme les organisations n'avaient pas la compétence interne et le savoir-faire, ni la capacité, il était important pour nous de fournir ce service afin que notre sponsor exécutif puisse obtenir les avantages qu'ils espéraient du système.

Daniel Eisenberg: Software investors have often viewed services negatively, as a drain on margins.Pouvez-vous parler un peu de la façon dont vous avez dû naviguer sur le scepticisme des investisseurs, ce que vous avez appris et comment vous avez trouvé la résolution de respecter votre conviction?

Deidre Paknad: Dial back four or five years and there was a prevailing kind of mindset, which was that services are bad.Les sociétés de logiciels ne fournissent pas de services.Les partenaires fournissent des services, si vous en avez besoin, mais si un client a besoin de services pour adopter votre logiciel, votre logiciel doit être mauvais.Il y avait pas mal de pression de la part des VC que je parlerais quand j'essayais de collecter des fonds.De toute évidence, ces conversations étaient un peu courtes.

Il y a une déconnexion de la réalité là-bas.Dans notre cas, un grand constructeur automobile a acheté 20 000 sièges.Ils ne faisaient pas déjà OKRS, et ils n'avaient pas beaucoup de compétences internes.Il faut un peu de services de finesse pour que 20 000 personnes fassent la même nouvelle chose dans la nouvelle manière.Il est irrationnel de penser qu'aucune gestion du changement n'est requise pour ce type d'orchestration d'un nouveau système, d'une nouvelle façon de fonctionner et à grande échelle.

J'ai donc ignoré les gens qui pensaient que c'était un gros problème dans une entreprise de logiciels.Je l'ai fondamentalement considéré comme une exigence essentielle pour nous de créer la catégorie que nous voulions, pour stimuler la valeur que nous voulions, pour aider nos clients à réaliser tout le avantage que nous voulions.

L'effet d'entraînement, ce qui facilite maintenant ces conversations avec nos investisseurs, est lorsque nous livrons ce coaching et que nous aidons à la gestion du changement, nos clients passent rapidement de 20 000 utilisateurs à 30 000 utilisateurs à 40 000 utilisateurs.Nous élargissons notre empreinte plus rapidement lorsque nous nous sommes assurés que le client réalise rapidement la valeur.

Daniel Eisenberg: Whether it’s services or another aspect of a founder’s vision, do you think there are entrepreneurs who can be too easily swayed by an investor’s opinion.

Deidre Paknad: Oh, for sure.La construction d'une entreprise est une hypothèse géante, non?Personne ne sait comment l'histoire va sortir.Le fait que tout cela soit hypothétique, avec des informations imparfaites et une quantité de temps imparfaite à exécuter sur vos informations imparfaites, ce n'est qu'une série de meilleurs paris que vous pouvez faire pour le moment.

Souvent, pour les PDG et les fondateurs de démarrage, il y a très peu de données sur ce que font les autres entreprises.Vous opérez vraiment dans l'obscurité.Donc, vous regardez vos VC, qui en théorie voit en théorie d'autres entreprises qui leur présentent, en tant que personnes qui ont des informations de modèle qui vous sont précieuses.Ce qui est un peu dangereux, c'est que le modèle n'est parfois pas profondément compris, les causes du modèle sont complètement manquées, et donc le modèle en soi n'est pas une conclusion.C'est la corrélation, pas la causalité.

Daniel Eisenberg: While we’re on the topic of investors and funding, there’s obviously been a lot of momentum both for Workboard and other folks in the OKR software space.Je pense que votre dernière augmentation était en mai 2021, une série D.Quels sont les plus grands défis de mise à l'échelle que vous avez rencontrés à Workboard?Et quelles leçons ont-ils fournies?

Deidre Paknad: We raised $75 million and tripled our head count in 2021.Pour de nombreux entrepreneurs, l'une des choses les plus difficiles est de développer l'équipe lorsque vous ne pouvez en voir aucune et vous n'en connaissez aucune en personne.Nous devions obtenir l'intention de l'intégration.Pour les start-ups souvent une grande partie de la culture est la sensation que vous obtenez dans l'espace physique ensemble.Ce qui était super difficile pour nous en 2021, c'est comment transformer un bus Volkswagen en Airbus pendant qu'il volait, alors que nous faisions tout sur Zoom.

Nous avons passé beaucoup de temps à essayer de créer une expérience d'intégration qui a créé la connexion et les opportunités pour les gens de se voir dans toute l'entreprise.Non seulement leur monde a rétréci les sept personnes qui font partie de leur équipe avec lesquelles ils sont sur le zoom avec toute la journée, mais apprenez à connaître le plus grand bassin de personnes et les talents partagés.

Daniel Eisenberg: You were not just expanding the whole organization but bringing in key hires to your executive leadership team during this unprecedented period of change and lack of a physical connection.Qui devait être difficile à naviguer, j'imagine.

Deidre Paknad: The big takeaway in that environment was hiring to your vales becomes the first and most important thing.Vous avez moins de leviers sur la culture et la valeur dans un monde numérique et distribué.L'une des choses les plus importantes est, sur le chemin dans la porte, assurez-vous que vous avez une correspondance de valeurs.Vous dépendez plus de chaque personne qui vient être ambassadeur de la culture, pas un détracteur de la culture.

L'autre chose qui obtient des valeurs est d'avoir un panel diversifié d'intervieweurs.Lorsque cette diversité est à la fois l'âge et le sexe, vous obtenez un nombre décent de gens de personnes qui rejettent les gens qui sont un genre différent, une culture différente ou plus jeune qu'eux.Je pense que vous pouvez concevoir ces choses si vous êtes intentionnel à ce sujet.Vous pouvez y mettre plus de rigueur que vous ne l'avez dû dans un monde en personne.

Daniel Eisenberg: In the same vein, software talent and technical talent is obviously critical for any start-up, especially one like Workboard that is scaling so fast.Quelle est votre approche de ce processus lorsque la recherche de talents peut être un tel défi de nos jours?

Deidre Paknad: One key mindset is talent’s not concentrated in any one location, in any one state, or any one country.Le suivant est que tout est accrétif, donc si vous faites une correspondance de valeurs et que vous visez haut de dix personnes à 100 personnes, alors c'est intégré à l'ADN lorsque vous visez 500 personnes.La dernière chose est que nous exécutons des panneaux et des pratiques.Nous constatons que ce sont super instructifs sur la capacité de la personne à bien faire équipe, la qualité de sa réflexion et la qualité de leur travail.

Même dans une location de direction, nous faisons toujours un panel où il y a une affectation comme un exercice de réflexion ou une résolution de problèmes du monde réel.Lorsque nous ne le faisons pas, ou ne le gardons pas pour une raison quelconque, il se retourne plus souvent que toute autre chose que nous manquons dans le processus d'embauche.

Daniel Eisenberg: What is your approach to retaining and engaging the best software talent?

Deidre Paknad: It’s a full-time and continuous job in a company, especially dealing with questions around what makes a place great to work, or how do you maintain or build momentum for the mission we’re on together?

Nous avons l'intention d'exécuter sur la création d'une expérience de tableau de travail qui est un accélérateur de carrière absolue et un fabricant de joie.Si nous ne mettons pas le nombre de têtes, l'argent et mon temps là-dessus, cela ne se produit pas.

C'est comme penser à exécuter sur n'importe quel autre pilier de stratégie que vous avez.Vous le tracez, définissez des objectifs et les résultats clés, mesurez pour apprendre, mesurer pour améliorer et exécuter par rapport aux résultats que vous avez décidé de réaliser.Vous le faites avec le même type d'investissement et de concentration, d'attention, comme vous le feriez pour une stratégie de lancement internationale ou un jeu de revenus ou toute autre chose dans l'entreprise.

Pour nous qui inclut mon attention à cela, je suis dévoilé dans ce que c'est que de travailler ici et les impacts que nous pouvons avoir dans le monde.Si je m'en fiche de semaine en semaine, pourquoi devrais-je penser que quelqu'un d'autre le fait?

Daniel Eisenberg: You’ve created many businesses, and you’ve also helped software categories in large organizations.D'une manière générale, comment diriez-vous que vos expériences passées, à la fois des succès et des échecs, ont façonné votre approche de la course et de l'échelle de travail jusqu'à présent?

Deidre Paknad: Every one of those experiences is cumulative. I’m not at the early stage of my career, so the thing I think about a lot is to try and hold myself accountable to knowing what I know, but being diligent, rigorous, and authentic about asking, “Is that still relevant?" If the assumptions underneath that thing you knew have changed, then you don’t know it anymore.Je m'assure que je suis grand ouvert à l'apprentissage de ce qui est nouveau, et je ne suis pas attaché à ce que j'ai peut-être appris dans le passé qui n'est plus pertinent pour le présent, ni l'avenir que j'essaie de créer.

Je ne pense pas que ce soit automatique, franchement pour quiconque ayant plus de 15 ans d'expérience, et au taux de changement actuel dans notre univers, même si vous êtes plus tôt dans votre carrière que moi.

Daniel Eisenberg: What kind of advice would you offer to aspiring entrepreneurs?

Deidre Paknad: For second-time entrepreneurs or people that have fair bit of experience, surround yourself with people who are not like you.Créez la diversité autour de vous afin d'avoir une perspective plus large.De cette façon, vous avez plus de gens autorisés à être hérétiques, vous posant des questions qui vous mettent mal à l'aise et réfléchissent plus profondément, et franchement, vous faites travailler plus dur pour expliquer la proposition de valeur.Parce que quand ils vous font travailler plus dur pour ces choses, ils vous rendent meilleur dans ces choses.Ils augmentent votre impact en tant que leader, et je pense qu'ils augmentent votre impact en tant qu'entreprise, en stimulant votre marché ou votre catégorie plus loin.La diversité de la pensée autour de vous, la diversité de l'expérience, est le fil d'or qui vous fait avancer.

Daniel Eisenberg: What’s your horizon looking forward on diversification, product development and scaling? Where do you see Workboard moving over the next five to ten years from now?

Deidre Paknad: There’s a couple of big animals that matter.L'un d'eux est les partenariats et les alliances stratégiques.Lorsque nous parlons de 20 000 personnes dans un constructeur automobile passant d'une sortie à un état d'esprit des résultats et en adoptant des OKR à grande échelle, les partenariats sont clairement importants là-bas et se déplaceront de manière agressive dans nos relations de services, les partenaires étant le principal marché, par rapport àNos propres services.C'est super important pour la large adoption du rythme de fonctionnement numérique et du tableau de travail.

Nous approfondirons également notre investissement dans ce rythme opérationnel et toutes les composantes de celui-ci.Il y a quelques nouveaux domaines où nous pouvons combler les lacunes entre notre compréhension de la stratégie et notre exécution.Nous allons donc y présenter quelques nouveaux produits et capacités qui sont assez importants.

Et puis il va y avoir un changement de gros dans la façon dont nous interagissons avec les logiciels et ce que nous nous attendons à ce qu'il fasse pour nous.Je suis très excité par un ensemble de choses que nous annonçons plus tard cette année qui rendent l'interaction dans les logiciels, les aspects collaboratifs des logiciels, plus inclusifs et plus épanouissants pour chaque partie prenante.

Traditionnellement, les logiciels sont des formulaires que vous remplissez.Vous allez y mettre des données et vous allez récupérer les données.Le reste du travail que vous avez fait, des réunions, des discussions et des décisions, était tout hors ligne.Maintenant, nous sommes en ligne dans un monde numérique tout le temps, et il y a un changement épique dans la façon dont nous voulons interagir les uns avec les autres en ligne, et comment nous voulons interagir ensemble dans les outils que nous utilisons pour notre entreprise.Donc, nous ferons de nouvelles choses en ce qui concerne l'expérience de travailler ensemble dans des logiciels.Ceux-ci sont orientés autour de la notion d'inclusion et rendent plus épanouissant pour faire le travail que nous devons faire ensemble.

Daniel Eisenberg: What innovations do you see on the horizon that you think will heavily impact Workboard and the sector over the next decade?

Deidre Paknad: I think there’s going to be a giant move out of chat.Au cours des deux dernières années, il y a eu une grande migration pour avoir toutes les applications avec lesquelles nous travaillons tout le temps juste là à côté de tous les messages qui nous arrivent.Le monde numérique bruyant, distrait et déraillant nous épuise tous et je pense qu'il va y avoir un éloignement du bruit aux espaces de travail calmes, riches en contexte, contenus et productifs qui sont moins axésnotre jour.Il y a un grand changement à venir et je suis très excité pour ça, parce que je suis fatigué de tous les messages.D'une manière ou d'une autre, nous sommes arrivés à cet endroit où les messages de chat détournent notre attention mille fois par jour.Il n'y a aucun moyen d'atteindre notre meilleur impact possible lorsque nous laissons le dernier message conduire l'heure suivante.

Daniel Eisenberg: I wanted to ask you about expansion internationally.Quelle est l'importance de Workboard?À quel point a-t-il été difficile d'amener l'approche OKR aux marchés en développement en dehors de l'Amérique du Nord?

Deidre Paknad: Global markets are super important for us.Nous avons des clients internationaux depuis assez longtemps parce que nos clients sont souvent mondiaux.En 2021, nous avons constitué une équipe en Europe, basée en Allemagne.Nous pensons que c'est un marché assez important.La dynamique que nous avons vécue dans la pandémie, pouvant rencontrer en ligne, a supprimé de nombreuses obstacles aux partenariats commerciaux et internationaux internationaux.

Dans le passé, vous ne pourriez jamais faire affaire avec une entreprise allemande sans monter dans un avion et voler en Allemagne ou vivre en Allemagne.Comme personne ne quittait la maison, nous pouvions tous monter sur le même zoom, et peu importe où dans le monde nous nous parlions les uns des autres.

Donc, je pense que l'accès aux marchés internationaux s'est accéléré dans un environnement mondial fermé à domicile.Nous avons personnel et construit en Europe pour cette raison.

Daniel Eisenberg: Do you feel that in the last few years, as you expanded into those areas, you’ve learned anything about how best to navigate that move beyond your home market?

Deidre Paknad: I have made mistakes about how and where to enter Europe, what it would really take, in other companies.Et j'ai eu l'occasion d'être la personne qui a lancé des produits logiciels en Europe pour la première fois en tant que responsable du marketing de produits.

Donc, beaucoup de ces expériences nous servent bien en ce moment, sur comment et où et à quel rythme, pour entrer.Là où je m'attends à ce que nous ayons un peu plus à apprendre et un peu moins sur lequel compter, c'est penser à l'Asie-Pacifique et à ces marchés.Nous avons collectivement dans notre entreprise moins d'expérience et de capacité là-bas.

Daniel Eisenberg: Well, listen, Deidre, I want to thank you again for taking the time to speak with us today.Ce fut une grande conversation.

Deidre Paknad: Thank you.C'était un tel plaisir de parler.

Daniel Eisenberg: Thanks again to Deidre Paknad, co-founder and CEO of Workboard, for speaking with us.

I also want to say thanks, as always, to our McKinsey on Start-ups production team: Molly Karlan, Polly Noah, Sid Ramtri, Myron Shurgan, and Katie Znameroski.

Et bien sûr, merci à vous d'avoir écouté. We hope you’ll return for future episodes of McKinsey on Start-ups.

Comments and opinions expressed by interviewees are their own and do not represent or reflect the opinions, policies, or positions of McKinsey & Company or have its endorsement.