3 raisons principales pour lesquelles les grands projets technologiques échouent - et pourquoi de nombreuses entreprises ne devraient tout simplement jamais les faire

Les grands projets technologiques échouent la plupart du temps.Existe-t-il un moyen de réduire la probabilité d'échec?Oui: regardez la définition, la portée et les problèmes de gestion, mais ne regardez pas trop de près les problèmes de talent, de soutien exécutif et de culture d'entreprise.Ils sont presque impossibles à résoudre.

As I and others have reported, ERP projects routinely fail, and sometimes famously:the Gartner Group reports that 75% of ERP projects fail.Others report that CRM projects fail at nearly the same rate.Big data analytics projects also fail at an alarming rate.Innovation? Clayton Christensen suggested that 95% of product innovation projects fail.Digital transformation fails 70% of the time:M^cKinsey reports that only 30% of digital transformation projects result in improved corporate performance.There’s failures data everywhere:technology projects fail at an astounding rate at enormous cost to the companies – and executives – who support them.Perhaps the harshest finding is that “90% fail to deliver any measurable ROI.”

Pourquoi échouent-ils autant?

Pourquoi tant de ces grands projets de technologie des entreprises échouent-ils? 3 Raisons principales:

Ce n'est pas parce que:

Regardez le Fishbone. Il nous dit qu'il y a six raisons pour lesquelles les projets de technologie d'entreprise échouent, mais la même littérature d'échecs qui nous dit qu'il y a six paniers de problèmes nous dit également que les trois derniers sont les mortels.

Qu'est-ce que cela signifie pour les chefs de projet d'entreprise?

Investissez autant que vous le pouvez dans les trois premiers - définition, portée et gestion - les problèmes car les trois derniers sont essentiellement insolubles. raisonnablement bien, mais les autres problèmes? À moins que les entreprises ne soient prêtes à «rafraîchir» leurs piscines de talents (rincer et remplacer) - ce qu'ils ne veulent généralement pas faire - embaucher des dirigeants plus intelligents qui comprennent que le soutien du projet est bien plus qu'une signature sur une analyse de rentabilisation - qu'ils sont également Détester à faire - et changer leurs cultures d'entreprise pour vraiment croire au pouvoir à court et à long terme du numérique - ce qu'ils ne peuvent pas faire, peu importe à quel point ils essaient - ils sont voués à répéter leurs histoires de défaillance. L'approche meilleure que 6 est que tous les chefs d'entreprise peuvent poursuivre.

Qu'est-ce que cela signifie? Pensez deux fois - non, trois fois - de faire de grands projets d'entreprise du tout

Quelle autre initiative commerciale avec un taux d'échec supérieur à 75% soit acceptable? Procédez-vous avec une nouvelle construction d'usine si vous étiez susceptible de réussir?Les grands projets technologiques échouent partout et les entreprises les lancent encore semaine après semaine, mois après mois, année après année?Pourquoi cela arrive-t-il?

The new failure normal is now officially the technology business, and, for some inexplicable reason, hope always springs eternal.Maybe it’s because the consequences of failure are so small.Or because there’s a sense that the projects must be done no matter what the risks.Or maybe, just maybe, the industry has just learned to accept failure as a feature of all things digital in the early 21^st century (much as it was in the late 20^th century).Maybe collective expectations are already low.

Course jusqu'au fond

Les entreprises doivent transformer leurs processus et même les modèles commerciaux entiers avec la technologie? Ils n'ont pas le choix. Le résultat étrange ici est que l'entreprise qui échoue le moins (65% pas 75%), gaspille le moins d'argent (seulement 80% pas 90%), et génère le plus d'impact (de 10% à 15%) «gagne». S'il y avait une course au fond, c'est tout.

L'analyse de rentabilisation des grands projets technologiques d'entreprise doit devenir la gardienne imparfaite - mais améliorée - pour de grands investissements dans la technologie numérique.et le ROI.Ils doivent nécessiter les moindres analyses de dégâts. Ils doivent développer des plans d'urgence pires.Ou apprenez simplement à jouer à une petite balle.

Règle des petits projets

L'incrémentalisme est bon. Les «grands» projets sont beaucoup plus susceptibles d'échouer que les petits. Bien que tout le monde aime une bonne histoire de transformation numérique, ils devraient être résistés jusqu'à ce qu'ils se soient prouvés dignes (seulement après coup), ou reconstitués comme de grandes victoires dansTrès petits forfaits. Les DSI et CTO jugelés doivent comprendre qu'une grande partie de leur travail gère les attentes à la baisse, ou - encore plus intelligents, bien que plus difficiles - définir les attentes aussi faibles que possible tout en générant l'excitation du projet.c'est. Mais combien d'entre nous disent une chose, mais faites-en une autre? En ce qui concerne la gestion de projet Big Tech - compte tenu des taux d'échec - tout le monde devrait apprendre à danser en petites étapes lentes, pas les grandes. Résistant le tango pourLa valse.