Maaliskuusta 2020 lähtien työvoimamme on käynyt läpi useita dramaattisia lyhyen ja pitkän aikavälin vuoroja. vaihtelevat äkillisestä, välttämättömästä siirtymisestä etätyöhön, suurempiin kysymyksiin, jotka liittyvät työn ja yksityiselämän tasapainoon sekä työnantajien ja lahjakkuuksien väliseen yleiseen suhteeseen.
Lubinin professori ja johtamistieteen johtaja Ibraiz Tarique, PhD, on hyvässä asemassa käsittelemään monia näistä tärkeistä kysymyksistä. Hän on globaalin lahjakkuuden hallinnan asiantuntija (tiede, jonka taustalla on korkean potentiaalin, A-pelaajien, tähtien ja huippuluokan ammattilaisten tiimin kehittäminen ja ylläpitäminen), ja hän on kirjoittanut useita oppikirjoja, mukaan lukien Contemporary Talent Management: A Research. Companion ja Routledge Companion lahjakkuuksien hallinnassa.
Istuimme – tai pikemminkin sopivasti juttelimme Zoomin ääressä – professori Tariquen kanssa keskustelemaan nousevasta lahjakkuuden hallinnan alasta, pandemian nopeuttamista työpaikkojen muutoksista ja siitä, miltä työ voisi näyttää (toivottavasti) COVIDin jälkeisessä tulevaisuudessa.
Mitä lahjakkuuksien hallinta yleisesti ottaen on?
Talent management on suhteellisen uusi ala, jolla on erilaiset merkitykset eri organisaatioille. Se on jatkumo, jossa on kaksi ääripäätä. Yksi on se, mitä kutsumme yksinomaiseksi lähestymistavaksi lahjakkuuksien hallintaan, jolloin keskitytään pieneen joukkoon korkeapotentiaalisia työntekijöitä, tähtiä ja A-pelaajia sekä työntekijöitä, jotka ovat arvokkaampia suorituskyvyssään – mitä he tuovat organisaatioille. Toisaalta on inklusiivinen näkökulma, jossa väitetään, että jokainen on lahjakas ja että heitä tulisi hallita heidän taitovalikoimansa perusteella. Siitä puolestaan tulee HR, ja jotkut ihmiset ovat väittäneet, että osaamisen hallinta on uusi termi henkilöstöhallinnolle.
Filosofiani ja tapa, jolla opetan lahjakkuuksien hallintaa, on, että se on osa henkilöstöjohtamista, joka keskittyy arvokkaimpiin työntekijöihisi. Väite perustuu eksklusiiviseen lähestymistapaan – eli lahjakkuutta tulee hallita hänen panoksensa mukaan organisaatiossa ja että avain- tai strategisissa tehtävissä on pieni joukko erittäin arvokkaita työntekijöitä, jotka vaikuttavat eri tavalla organisaation menestykseen. Samanlainen kuin Pareton periaate tai 20/80-sääntö, jossa 20% työntekijöistä tuo 80% liikevaihdosta tai voitosta.
Mikä vaikutus COVID-19-pandemialla on ollut lahjakkuuksien hallintaan?
Kuten useimmat muut asiat henkilöstöjohtamisessa, teknologian käyttö ja liikkuvuus vaikuttivat todella ihmisten johtamiseen ja työntekoon. Mielestäni COVIDin jälkeen on tärkeitä poimintoja:
Millä tavoilla yritykset voivat sopeutua näihin radikaaleihin muutoksiin työnteon ja osaamisen hallinnassa?
Yrityksen näkökulmasta katsottuna nyt keskitytään virtuaaliseen johtamiseen. Olemme siirtymässä perinteisestä johtamismallista virtuaaliseen ja hybridiin. Miten kehität virtuaalisia johtajia? Ja kuka pystyy hallitsemaan ja sitouttamaan maantieteellisesti hajallaan olevaa työvoimaa ja kykyjä teknologian avulla?
Akateemisesta näkökulmasta kehitämme uutta sisältöä. Ajattelemme, kuinka hallita ja johtaa ihmisiä, joita et tapaa, ja tarkkailla käyttäytymistä koko päivän ajan – koska yksi siihen liittyvä näkökohta on myös suorituskyvyn hallinta.
Perinteisesti suorituskyvyn hallinnassa on ollut kaksi osaa: tulokset ja käyttäytyminen. Nyt etä- ja virtuaalityössä työpaikan käyttäytymisen tarkkaileminen on haastavaa. Onko se negatiivinen vai positiivinen, on kyseenalaista, mutta tuloksiin keskitytään paljon. Mutta "tuloksiin" keskittyminen poistaa persoonallisuuden ja muut yksilölliset piirteet yhtälöstä. Kun opetan suoritusjohtamista, mainitsen jotain, jota kutsutaan miellyttävyystekijäksi – toisin sanoen ihmiset pääsevät eroon huonoista tuloksista, koska he ovat miellyttäviä. Mutta virtuaaliympäristössä tämä miellyttävyystekijä voi kadota ja tuloksista tai tuloksista tulee erittäin tärkeitä. Ehkä tämä on hyvä trendi.
Viime vuoden aikana on ollut paljon otsikoita työvoimapulasta ja "suuri eroamisesta". Voitko keskustella näistä trendeistä lahjakkuudenhallinnan näkökulmasta?
Data on erittäin uutta, mutta meillä on ollut pulaa osaajista jo pitkään. Tutkimuksista "lahjakkuuksien puutteesta" ei ole pulaa. Vuoden 2008 laman aikana työttömyys oli korkea, mutta yritykset sanoivat edelleen, etteivät he löytäneet osaajia. Lahjakkuuspula on koko ajan, yksi katkoksista on se, kuinka nopeasti työpaikat muuttuvat ja kuinka nopeasti ihmiset voivat oppia ja kehittyä.
Pandemia siirsi ihmisiä sisätiloihin ja etänä töihin, ja monet sosiaaliset ja psykologiset näkökohdat tulivat mukaan. Etätyöskentely on aiheuttanut paljon stressiä ja työuupumusta – ihmiset tekevät enemmän töitä ja kyseenalaistavat työnsä merkityksen. . Useimpia koteja ei ole suunniteltu kotityöskentelyyn. Useimmat perheet eivät ole tottuneet viettämään niin paljon aikaa yhdessä. Ihmiset tarvitsevat tilaa, tarkemmin sukupolvi Y ja sukupolvi Z.
Osaajien hallinnassa se tarkoittaa, että missä tahansa organisaatiossa säilyttäminen on kriittistä ja kykyjen säilyttämisestä tulee keskeinen strategia. Kirjassani väitän, että urat on mukautettava nykyisten työntekijöiden mukaan. Sinun on kiinnitettävä huomiota jokaiseen työntekijään nähdäksesi, kuinka yritys voi auttaa heitä oppimaan, kehittymään ja kasvamaan. Haastan perinteisen filosofian "mitä voit tehdä työnantajasi hyväksi" kysymykseen "mitä työnantaja voi tehdä hyväksesi?" Kun keskustelet työnantajana, saatat kysyä: kuinka voimme auttaa sinua etenemään urallasi? Kun aloitat keskustelun tästä näkökulmasta, ihmiset motivoituvat, sitoutuvat, sitoutuvat ja lopulta pysyvät.
Siirtosuunnittelu on myös erittäin tärkeää. On olemassa myytti, jonka mukaan ihmisten on pysyttävä yrityksissä pitkään. Liikevaihto on osa elämää. Ihmiset lähtevät. Joissakin työpaikoissa, esimerkiksi Wall Streetin töissä, voi olla lyhytaikaisia ikkunoita. Sekä työnantajan että lahjakkuuden kannalta keskeistä on kuinka maksimoida tuotto näiden lyhyiden ajanjaksojen sisällä.
Miltä näet työn tulevaisuuden seuraavan viiden vuoden aikana?
COVID vauhditti hybridityön muutosta. Näet enemmän etätyötä tehtävistä riippuen. Kysymys huippuosaamisesi etätyöskentelystä on erilainen – yritykset keksivät tapoja säilyttää kykyjä, jotka eivät ole fyysisesti lähellä niitä.
Talent analytics on tärkeämpi rooli. Kaikkea mitataan koko ajan. Kysymys kuuluu, mitä teemme näillä tiedoilla? Reaaliaikaiset päätökset tehdään yhä enemmän datan perusteella.
Lisäksi olemme sallineet yritysten tulla koteihinsa teknologian avulla. Työn ja yksityiselämän välinen tasapaino on hämärtynyt. Yritykset tulevat näyttelemään tätä erilaista roolia ihmisten elämässä, organisaatioiden on tultava jollain tavalla perheenjäseniksi. Siihen liittyy tämä lisääntynyt keskittyminen työntekijöiden terveyteen ja hyvinvointiin – se jatkuu.
Sen sanottuani uskon edelleen, että perinteinen malli kestää. Ihmiset palaavat töihin, koska sosiaalinen yhteyden tarve syrjäyttää työtarpeet. Ja joissakin töissä sinun täytyy vain olla läheisessä yhteydessä. Toiseksi, kuten aiemmin mainitsin, kotia ei ole suunniteltu työskentelyyn. Yhteiskuntamme ei ole rakentunut sillä tavalla – mikä voi johtaa henkisiin ja tunne-ongelmiin, jotka lopulta palaavat yritykseen.
Vastaus, kuten monet asiat, on jossain puolivälissä.
