Digitaalinen muutos toimitusjohtajan asialistalla

LATAUKSET

Tässä The McKinsey Podcastin jaksossa Kate Smaje ja Rodney Zemmel – maailmanlaajuiset johtajat McKinsey Digital – keskustele McKinsey Global Publishingin Lucia Rahillyn kanssa digitaalisesta muutoksesta: mitä se todella tarkoittaa, kuinka se toteutetaan ja miksi sen pitäisi pysyä toimitusjohtajan asialistan etupuolella. Pysy myös kuulolla Katen ja Rodneyn nopeista trendeistä.

Jälkeen Author Talks -katkelma Amy Webb, futuristi ja The Genesis Machine: Our Quest to Write Life in the Age of Synthetic Biology (Hachette Book) kirjoittaja Group, helmikuu 2022), kuvailee, kuinka synteettinen biologia voisi avata oven "tilaustyönä oleville lapsille", merkittävästi pidemmälle elinkaarelle ja maanalaisille yhteiskunnille.

McKinsey Podcastin isännöivät Roberta Fusaro ja Lucia Rahilly.

Digitaalinen muunnos on pitkä peli

Suosituimmat oivallukset

Lucia Rahilly: Ilmaus "digitaalinen muutos" on ollut osa yrityssanastoamme monta vuotta nyt. Ja tässä vaiheessa useimmat yritykset ovat oletettavasti investoineet suhteellisen paljon resursseja digitaaliseen ja teknologiaan. Ovatko johtajat edistyneet merkittävästi digitaalisen itsensä keksimisessä? Vai onko onnistunut digitaalinen muutos vielä vaikeasti saavutettavissa?

Rodney Zemmel: On tullut muotia sanoa, että monet digitaaliset muunnokset epäonnistuvat, että niistä on vaikea saada lisäarvoa ja niin edelleen. Luulen, että se on luonut vaikutelman, että digitaalinen muutos on vaikeasti saavutettavissa. Tosiasia on, että useimmat suuret yritykset ovat tehneet digitaalisen muutoksen, ja useimmat suuret yritykset saavat jotain arvoa tästä digitaalisesta muutoksesta.

Digitaalisen muutoksen tarkoitus ei ole muuttua digitaaliseksi. Se on itse asiassa arvon luominen yritykselle. Ja selkeä, integroitu, ylhäältä alas suuntautuva tiekartta siitä, missä tämä arvo on, on yksi suurimmista eroista täyden arvon saavien yritysten ja yritysten välillä, jotka saavat jotain, mikä on vain varjo-arvio koko arvosta.

Kate Smaje: Toinen tärkeä osa onnistunutta digitaalista muutosta on se, miten määrittelet, miltä "hyvä" todella näyttää tässä. Koska ei ole hetkeä, jolloin digitaalinen muutos on tehty. Kyse on paljon enemmän siitä, "Kuinka voin rakentaa todellista lihasta, jotta organisaatio paranee jatkuvasti?"

Digitaalisen muutoksen tarkoitus ei ole muuttua digitaaliseksi. Se on itse asiassa arvon luominen yritykselle.

Missä johtajat menevät pieleen

Lucia Rahilly: Te kaksi puhutte johtajien kanssa tästä aiheesta joka päivä. Mitä konkreettisia esimerkkejä näet näkemäsi haasteista, kun autat johtajia keksimään itsensä uudelleen digitaalisesti?

Rodney Zemmel: Yleinen epäonnistumistila tai riittämätön menestystila on toimitusjohtaja, joka sanoo "Me siirrymme digitaaliseen" ja antaa sitten julkisia lausuntoja digitaalisesta strategiasta. Sitten jokainen johtoryhmän jäsen luo oman digitaalisen tiekartansa. Kuuden kuukauden tai vuoden kuluttua päädyt moniin digitaalisiin pilottiprojekteihin organisaatiossa.

Sen sijaan toimitusjohtajan on keskityttävä siihen, että koko johtoryhmä pystyy keskustelemaan samalta sivulta ja heillä on samat prioriteetit, ja sitten keskittyä saamaan osaamisen ja osaamisen tiekartan, joka on niin yksityiskohtainen kuin heidän teknologian tiekartansa – ja saada tämä tiimi liikkumaan yhtenä teknologian ja ihmisten prioriteettien kanssa.

Kate Smaje: Tässä tärkeintä on kyky ilmaista, kuinka arvoa luodaan yrityksessä. Ja monien yritysten haasteena on se, että niillä ei ole johdonmukaista ja yhdenmukaista tapaa tunnistaa tai mitata tätä arvoa, ja siksi sen seuraaminen on vaikeampaa.

Yleensä 12 kuukauden, 18 kuukauden tai kahden vuoden aikana monet muutokset ovat käsite: "En koe saavani niin paljon kuin pitäisi." Perimmäinen syy tähän on usein se, että ei ole sovitettu siihen, missä ja miten arvo luodaan.

Aloitusohjeet

Lucia Rahilly: Mennään hieman syvemmälle siihen, miten – esimerkiksi miten johtajat arvioivat, missä muutosarvo on mahdollista organisaatiossa. Mitä ehdotat siellä?

Rodney Zemmel: On olemassa kolme nyrkkisääntöä, jotka näyttävät kehittyvän. Ensinnäkin yritykset, jotka saavat tästä eniten hyötyä, käyttävät todella paljon vaivaa pohtiessaan: "Mitä uusia digitaalisia yrityksiä käynnistetään? Kuinka voimme luoda uutta arvoa uusilla tuotteilla ja uusilla asiakkailla verrattuna olemassa olevien liiketoimintaprosessien muuttamiseen? Siinä on eräänlainen kaksinaisuus – sinun pitäisi keskittyä yhtä paljon uuteen digitaaliseen liiketoimintaan kuin nykyisen liiketoiminnan muuttamiseen.

Kakkos peukalosääntö on, että sinun on keskityttävä asioihin, jotka ovat tarpeeksi suuria. Ja ehkä se on ilmeistä, mutta joskus yllätämme, kuinka monet ihmiset kutsuvat jotain digitaaliseksi muutokseksi, ja kun lasket yhteen taloudellisen kokonaisvaikutuksen, ja se on alle esimerkiksi 15 tai 20 prosenttia yrityksen kokonaiskäyttökatteesta. Jos et tavoittele vähintään 15 tai 20 prosenttia, sitä on mielestämme vaikea kutsua muutokseksi ja ylläpitää organisaation keskittymistä sen ympärille.

Ja sitten kolmas nyrkkisääntö on, että on parasta aloittaa keskittymällä tiettyyn alueeseen sen sijaan, että ripottelet hieman digitaalista tai kourallista analytiikan käyttötapauksia laajasti koko organisaatiossa. Valitse yksi liiketoiminta-alue ja keskity ensin rakentamaan vauhtia siellä ja sitten kasvamaan siitä eteenpäin. Uskomme, että nämä kolme nyrkkisääntöä ovat nousseet yrityksiltä, ​​jotka ovat menestyneet paremmin muihin verrattuna.

Tärkeät mittarit

Lucia Rahilly: Mikä rooli mittareilla on arvioitaessa digitaalisen muunnosponnistuksen arvoa?

Kate Smaje: Mittarit ovat erittäin tärkeitä. Mutta on tärkeää määritellä nuo mittarit. Haluat saada käsityksen: "Toimiiko digitaalinen muuntumiseni todella täällä?" Ja kyllä, osa näistä on taloudellisia etuja: kaikkialla liiketoiminnassa, johon olet ajamassa, pitäisi olla joukko tuloksia, olipa kyse sitten toiminnallisista tai taloudellisista mittareista.

Mutta se on myös: Toimiiko tämä todella tämän puhumamme lihaksen rakentamisen kannalta? Paranevatko kykyni ajan myötä? Onko organisaatiossani enemmän ihmisiä, jotka ymmärtävät, kuinka teknologiaa tai dataa voidaan käyttää paremmin päivittäisessä työssään? Alkaako se muuttaa kulttuuria? Voinko alkaa nähdä organisaation aineenvaihduntanopeuden kiihtyvän? Teemmekö päätöksiä nopeammin tämän seurauksena? On olemassa monia erilaisia ​​indikaattoreita, joita yrität rakentaa saadaksesi todellisen käsityksen "Toimiiko tämä?"

Jos keskityt vain taloudellisiin tai toiminnallisiin osiin – ne ovat tärkeitä, älkää ymmärtäkö minua väärin, mutta ne eivät ole kaikki ja lopullinen. Ja he eivät usein huomaa, oletko todella luomassa sitä pitkäkestoista, kestävää lihasta verrattuna pelkkään toimeenpanoon lukuisia tämän päivän hyviä aloitteita vastaan.

Lucia Rahilly: Onko menestyneillä toimitusjohtajilla yhteinen digitaalisten muutosten hallintomalli?

Rodney Zemmel: Mitä tulee siihen, miten muutosta johdetaan päivittäin, olemme nähneet mallin, joka perustuu yhteen muutosjohtajaan, ja olemme nähneet johtajamallin – teknologiajohtajan. ja yritysjohtaja. Molemmat mallit voivat toimia. Mutta digitaalisen muutoksen on todellakin oltava pysyvä asia yrityksen kärjessä varmistaakseen, että se pysyy toimitusjohtajan asialistalla ja osoittaa, että se on linjassa koko yrityksen asialistalla.

Lahjakkuuden mahdollisuus

Lucia Rahilly: Puhutaanpa nyt vähän lahjakkuuksista. McKinsey on julkaissut paljon tavoista, joilla "suuri poistuminen" tai se, mitä muut kutsuvat "suureksi eroamiseksi", muuttaa kykyjen markkinoiden dynamiikkaa, mukaan lukien pahentaa lahjakkuuksien kuilua. Miten se vaikuttaa erityisesti tekniikan osaamiseen?

Kate Smaje: Tämä on monella tapaa loistava tilaisuus tekniikan osaajille, kun otetaan huomioon, kuinka monet yritykset yrittävät päivittää. Ja käytän sanaa tarkoituksella. Koska tässä ei ole kyse palkkaamisesta; kyse on usein myös olemassa olevien kykyjen parantamisesta.

Koska tälle lahjakkuudelle on niin paljon kysyntää, se, että jotkut ihmiset arvioivat tilannetta ja sanovat: "Mikä on minulle paras paikka jatkaa?" tai "Saanko niin paljon irti urastani kuin todella haluan?" ei välttämättä ole huono asia.

Mielestäni ihmiset kuitenkin kaipaavat tätä, että palkkaaminen on ehkä helpoin osa. Ihmiset kaipaavat: "Kuinka teen tuosta lahjakkuudesta hurjasti menestyvän, kun he ovat täällä?" Ja he kaipaavat tapoja, joilla sinun on pohdittava tätä: Mitä tämä tarkoittaa HR:n toiminnassa? Mitä se tarkoittaa jännevälille ja kerroksille? Mitä se tarkoittaa comp-malleille tai hankintakynnyksille? Ja niin edelleen. Tällaiset asiat ovat monella tapaa vaikeampia kuin varsinainen palkkaaminen. Ihmiset, jotka eivät korjaa näitä ongelmia etukäteen, joutuvat valitettavasti kokemaan enemmän Suuren kulumisen vaikutuksia.

Rodney Zemmel: Havaitsemme, että näiden teknologia-aiheiden huippuosaajat ovat paljon hajallaan kuin muutama vuosi sitten. Olemme nähneet yritysten houkuttelevan oikeita kykyjä lähes millä tahansa maantieteellisellä alueella.

Jos sinulla on oikea tehtävä, oikea joukko johtajia, jotka ponnistelevat sen takana, ja jos olet valmis tekemään oikeita teknologia- ja urapolkuinvestointeja saadaksesi nämä ihmiset menestymään, olet menossa. houkutella heitä paljon sijainnista riippumattomalla tavalla. Se on osa yksi.

Kakkososa on kaikki tarvitsemasi lahjakkuus. Jokin aika sitten se keskittyi vain kouralliseen "teknisiksi killiksi". Kyse oli tietotieteilijöiden tai ohjelmistosuunnittelijoiden hankkimisesta. Nyt se on laajempi ura – se ei ole vain datatieteilijöitä, se on myös datainsinöörejä ja koneoppimisen insinöörejä. Jos et hanki ketteriä valmentajia ja johtajuutta vahvaan tuotehallintatoimintoon ja niin edelleen, et rakenna tarvitsemaasi kapasiteettia. Laajempi kirjo killoja siis.

Ja sitten kolmas kappale, kuten Kate mainitsi, tämä valtava potentiaali olemassa olevien kykyjesi uudelleenkouluttamisessa. Se, missä määrin yritykset – jopa joidenkin melko perinteisten toimialojen yritykset, insinööritaustaltaan ja niin edelleen – ovat olleet erityisen hyviä tässä, kyvyssä todella kouluttaa uudelleen ja tehdä monista olemassa olevista työntekijöistään todella vahvoja digitaalisia ja teknisiä kykyjä. aika merkillistä.

Lucia Rahilly: Mikä rooli organisaation ulkopuolisilla ekosysteemeillä on tämän lahjakkuuden laajentamisessa tai syventämisessä?

Kate Smaje: Kumppanuuksista on tulossa paljon merkittävämpi tapa nopeuttaa kykyjen päivittämistä, josta tässä puhumme. Se ei enää tarkoita suurten ihmisten ulkoistamista, mutta se voi tarkoittaa kumppanuutta tietyillä kyvykkyysalueilla tai kykyjen lisäämistä lähitulevaisuudessa, jotta saadaan tällainen kiihtyvyys.

Joillekin ihmisille kyse on myös siitä, että he pystyvät osoittamaan todellista edistystä kyvyn saavuttamiseksi. Ja voimmeko nähdä, elää sen ja tuntea sen ottamalla mukaan joitain noista ihmisistä, vaikka se kestäisikin lyhyen ajan, kun kehität taitojasi ja päivität osaamistasi?

Mielestäni teknologiaorganisaatioista on tulossa huokoisempia. Mutta kyse on vähemmän ulkoistamisesta. Se ei ole enää yksinkertainen viiva hiekkaan tässä. Kyse on paljon enemmän siitä, kuinka tehdä yhteistyötä kumppanien ekosysteemissä tämän lahjakkuuden todella vauhdittamiseksi ja parantamiseksi.

Rodney Zemmel: Vallitseva trendi näyttää olevan enemmän hankintoja ja pienempiä korkeasti koulutettujen ihmisten ryhmiä suurien teknisten käsien ja jalkojen sijaan.

Teknologiaorganisaatioista on tulossa huokoisempia. Mutta kyse on vähemmän ulkoistamisesta, vaan enemmän siitä, kuinka tehdä yhteistyötä kumppanien ekosysteemissä tämän lahjakkuuden vauhdittamiseksi ja parantamiseksi.

Parannetaan – nopeammin – monimuotoisuudesta

Lucia Rahilly: Olemme nähneet tiedotusvälineissä paljon tekniikan monimuotoisuuden puutteesta sekä alalla että muualla. toiminnallinen kyky. Näetkö sen muuttuvan tai vaikuttavan teknologiakykyjen houkuttelemiseen?

Kate Smaje: Kyllä. Se on selvästi ikuinen ongelma. Teimme äskettäin tutkimusta siitä, miksi sukupuolten välinen monimuotoisuus on erityisen vaikeaa teknisten lahjakkuuksien ryhmien keskuudessa. Ja yksi löytämistämme asioista on, että se ei koske niinkään lasikattoa, kuten näemme monilla muilla elämänaloilla, vaan paljon enemmän rikkoutuneesta ensimmäisestä tai toisesta puoleesta. Ensimmäisen ja toisen ylennyksen saaminen vaikuttaa prosessiin melko merkittävästi.

Rodney Zemmel: Osa monimuotoisuushaasteen ratkaisua on se, kuinka paljon yritys on valmis panostamaan uransa alkuvaiheessa oleviin kykyihin. Kerron sinulle kaksi faktaa. Numero yksi on, jos tarkastellaan sitä, miten yliopistot ovat onnistuneet saavuttamaan sukupuolten tasa-arvon tietojenkäsittelytieteen kursseilla ja datatieteen kursseilla ja erilaisilla teknisillä tieteenaloilla, mikä tietysti vaihtelee maantieteellisesti. Mutta siellä on ollut valtava menestys, ja monet, monet huippukoulut ovat saavuttaneet tasa-arvon tai lähellä pariteettia.

Ja numero kaksi on, jos tarkastellaan alueita, joilla yritykset rekrytoivat eniten, se koskee tietysti digitaalisia ja teknologia-aloja. Joten jos yhdistät nämä kaksi ajatusta ja sanot: "Missä olemme valmiita lyömään vetoa uran alkuvaiheessa olevista lahjakkuuksista?", sinun pitäisi pystyä käyttämään tätä kiihdyttimenä yrityksesi monimuotoisuuden edistämiseen, ei hidastimena.

Infrastruktuurin modernisoiminen

Lucia Rahilly: Miten toimitusjohtajien tulisi ajatella teknologiaa ja dataa osana onnistunutta digitaalista muutosta?

Rodney Zemmel: Jos yrität ottaa käyttöön vain yhden tai kaksi tai kolme erilaista analytiikan käyttötapausta yrityksessäsi, sinun ei tarvitse huolehtia liikaa tietostrategiasta tai tiedoista. arkkitehtuuri. Koska yksi tai kaksi tai kolme käyttötapausta on yleensä melko hallittavissa.

Kun olet käännekohdassa, jossa on jotain todella mullistavaa, sinun on otettava datan hallinta äärimmäisen vakavasti. Se on yhdistetty malli, jossa sinulla on pieni, luultavasti keskusorganisaatio, joka asettaa standardeja, asettaa säännöt, asettaa selkeän omistajuuden, asettaa yksityisyyden, asettaa strategian sisäisille, ulkoisille ja niin edelleen.

Ja sitten sinulla on selkeät yrityksen omistajat kaikkialla yrityksessä jokaiselle yrityksen tietovirralle ja näkemys siitä, miten aiot itse käyttää dataa kilpailuedun saavuttamiseen. Joten, kuten monet asiat, joista puhumme tänään, siitä tulee enemmän organisaatio- kuin teknologiaongelma. Tietojen hallinnan pohtiminen on kriittistä kaikille, jotka haluavat tehdä jotain todella muuttavaa sen sijaan, että käynnistäisivät muutaman käyttötapauksen.

Kate Smaje: Täällä on myös modernisointi. Usein ihmiset juuttuvat teknologian tiekarttaan tai datan tiekarttaan ja niin edelleen ja huomaavat, että kyseessä on itse asiassa yrityksen infrastruktuurin modernisointi.

Näimme monia näistä useita vuosia sitten, jolloin ihmiset halusivat vain innostua uudesta kiiltävästä asiasta: "Rakenna minulle uusi käyttöliittymäsovellus", jota voimme koskettaa ja tuntea ja taputtaa itseämme selkään. . Se, että et ymmärrä, kuinka paljon tekninen velkasi rajoittaa sitä, mitä pystyt tekemään, on tulossa todellinen estäjä johtajien menestymiselle. Ennen kuin siirrymme tekniikkaan, dataan ja niin edelleen, minun mielestäni kyse on modernisoinnista: sen tavan nykyaikaistamisesta, jolla tämä infrastruktuuri auttaa sinua tekemään kaiken sen, mitä yritys haluaa tehdä.

Rodney Zemmel: Jos olisin todella varovainen, yrityksillä on usein houkutus sanoa: "Tehdään teknologiainvestointi, ja sitten selvitetään kaikki hienot asiat pärjään alalla." Jos et työskentele taaksepäin liiketoiminnasta, et todennäköisesti saa siitä arvoa, jonka aiot saada.

Joten luulet olevasi ketterä?

Lucia Rahilly: Erityisesti pandemian aikana olemme puhuneet paljon nopeudesta ja tarpeesta ylläpitää kiihdytettyä vauhtia. digitaalinen maailma. Onko pandemia osoittanut asian ketterissä työtavoissa?

Kate Smaje: Voi, varaukseton kyllä ​​tähän. Ja syy, miksi sanon niin, johtuu siitä, että se oli monella tapaa yhden yön kokeilu ketterässä. Ei vain nopeuden suhteen – monien organisaatioiden piti työskennellä poikkitoiminnallisilla tavoilla, joita heidän ei ollut tarvinnut tehdä aiemmin, koska he esittivät perustavanlaatuisia kysymyksiä, jotka vaativat pienten hienojen ihmisten ryhmien kokoontuvan yhteen ja ratkaisemaan heidän puolestaan. yrityksen siilot.

Monet työntekijät joutuivat työskentelemään nopeudella ja aineenvaihdunnan nopeudella, joka poikkesi suuresti heidän normaalista päivittäisestä työstään. Ja meidän piti saada asiat tehtyä nopeasti – meidän piti selvittää toimitusketjun kestävyys, meidän piti selvittää, kuinka aiomme ottaa yhteyttä asiakkaisiin uusilla ja erilaisilla tavoilla.

Rodney Zemmel: Tosiasia on, että vaikka olemme puhuneet ketteryydestä jo vuosikymmenen tai kauemmin, hyvin harvat yritykset tekevät sitä todella laajasti koko yrityksessä. Meillä on monia yrityksiä, jotka sanovat toimivansa ketterästi, ja kun katsot, he saattavat toimia ketterästi teknologiatiimiensä käyttöönotossa. Mutta se, toimivatko he todella yhdessä teknologian ja yrityksen kanssa useissa eri yksiköissä – ei vain yhdessä tai kahdessa paikassa, joihin toimitusjohtaja kiinnittää huomion – on harvinaista.

Vielä harvinaisempaa on se, että saat myös ohjaustoiminnot sinne. Ja usein, jos sinulla on teknologiaa ja liiketoimintaa yhdessä, mutta sinulla ei ole lakia, sääntelyä, vaatimustenmukaisuutta, rahoitusta, mitä tahansa asiaankuuluvaa valvontatoimintoa kontekstissasi, myös ketterässä podissa, et todellakaan saa nopeuskiihtyvyys, joka sinun on saatava.

Yhdessä ongelmien ratkaiseminen

Lucia Rahilly: Puhutaanpa adoptiosta. Meillä kaikilla on ollut mikrokokemus uuden teknologian käyttöönotosta ja jonkinlaisen laaja-alaisen passiivisen vastuksen kohtaamisesta. Muutos on vaikeaa – ihmisillä voi olla synnynnäinen ennakkoluulo status quon puolesta. Ja toimitusjohtajat toimivat erittäin korkealla tasolla organisaatioissa. Kuinka menestyneet johtajat varmistavat, että nämä aloitteet todella saavat vetoa?

Kate Smaje: Ensinnäkin vetovoiman saamiseksi tämä on linkitettävä yritysten omistajiin alusta alkaen. Tämä ei voi olla teknologian työntämistä ulos. Yritys ei myöskään voi heittää vaatimuksia seinän yli teknologialle. Liiketoiminnan ja teknologian yhdistämisen on oltava todella, todella saumatonta.

Toiseksi sinun on mietittävä adoptiota alusta alkaen. Tätä ei tehdä lineaarisella tavalla luomalla tuote ja sitten miettimällä, kuinka se otetaan käyttöön. Se on vedettävä eteenpäin tuotteen suunnittelun kannalta, jotta voit varmistaa, että optimoit ja maksimoit käyttöönoton alusta alkaen.

Kolmas on melkein nyrkkisääntönä: jokaista digitaaliseen, kehitykseen ja niin edelleen käytettyä dollaria kohden tulisi käyttää adoptioon vähintään yksi dollari. Ja sitten ajatellaan tätä sijoituksena sen menestykseen yhtä paljon kuin investointina itse teknologiaan.

Rodney Zemmel: Haluan palata yhteen sanaan, jota Kate käytti siellä: "vaatimukset". IT-kulttuurissa liiketoiminta asettaa vaatimukset. Digitaalisessa kulttuurissa et ole vaatimusten maailmassa. Sen sijaan on olemassa tiimi, joka käsittelee liiketoiminta- tai asiakasongelmaa. Ja liikemiehistä, teknikoista ja ohjaustoiminnosta koostuva tiimi työskentelee yhdessä ratkaistakseen tämän ongelman. Ja sanaa "vaatimukset" ei ole siellä. Se ratkaisee ongelman verrattuna työskentelyyn jonkinlaista yrityksen tilausluetteloa vastaan.

Minulle adoptioon liittyy yksi kysymys, joka on "Kuka on vastuussa adoptiosta?" Vastauksen pitäisi olla: "Se on yritysjohtaja." Yritysjohtajan, yritysten omistajien, on oltava vastuussa aloitteiden hyväksymisestä, joita he sponsoroivat, jotta he voivat parantaa voittoa tai kasvattaa liiketoimintaansa.

Katsottavat trendit

Lucia Rahilly: Viimeinen kysymys. Onko sinulla erityisen kuumia tai nopeasti muuttuvia digitaalisia trendejä, joita pidät silmällä vuonna 2022?

Kate Smaje: Jatka, Rodney, sinä lähdet ensin. Tiedän mitä aiot sanoa.

Rodney Zemmel: Annan sinulle kaksi. Nopeasti liikkuva ja tässä on nyt MLOps. Jos et tunne tätä sanaa, sinun pitäisi. Se on "koneoppimistoimintoja". Sinun on käytettävä käyttöjärjestelmää – sekä teknologiaa että ihmisiä ja prosesseja –, jotta koneoppiminen toimisi laajasti organisaatiossasi.

Koska yritykset tai organisaatiot muuttuvat yhden tai kahden asian tekemisestä tekoälyssä tai koneoppimisessa todella tehokkaaksi yritykseksi, ne tarvitsevat käyttöjärjestelmän. He tarvitsevat tavan tehdä se – päästä päähän -käyttöjärjestelmän, jolla saat sen toimimaan koko yrityksessäsi. Aihe on melko monimutkainen ja etenee nopeasti, mutta yritykselläsi, organisaatiollasi, on oltava sellainen, jos aiot saada arvoa suuressa mittakaavassa koneoppimisesta tai tekoälystä.

Horisontin ylittävä trendini on kvanttilaskenta tai kvanttitekniikka laajemmin. Jos se toimii – ja se on edelleen tieteellinen veto – se muuttaa koko maiseman, josta puhumme. Joten monille yrityksille kannattaa vain tarkkailla sitä ymmärtääkseen, mihin se liittyy ja mitä seurauksia sillä voi olla.

Kate Smaje: Tarjoan vielä kaksi, jotka näyttävät hieman erilaisilta. Ensimmäinen minusta on, että kyse ei ole yksittäisestä teknologiasta tulevaisuuden trendinä. Kyse on kahden, kolmen tai neljän kombinatorisesta voimasta – törmää ne yhteen ja sano: "Mitä on mahdollista taidetta?" Koska kun tuot heidät yhteen, todellinen taika tapahtuu.

Ja toinen asia, jonka näen tulevan keskusteluun yhä enemmän, hyvistä ja oikeista syistä, on "digitaalinen luottamus" – kuinka me organisaatioina ja yhteiskunnana ajattelemme toisiinsa liittyviä mallien harhaan liittyviä kysymyksiä, mallia. selitettävyys, tietosuojakysymykset, datan asuinpaikka ja niin edelleen.

Rodney Zemmel: Kannattaa muistaa se, mitä sanoimme heti alussa: Digitaalisen muutoksen tarkoitus ei ole muuttua digitaaliseksi ja jättää teknologian muotisanat sijoittajaesittelyssäsi. Sen tarkoituksena on tuottaa arvoa yritykselle.

Se kuulostaa todella itsestään selvältä, mutta kun mietit tarkasti: "Mitkä ovat yrityksesi avainkohdat, joissa voit nostaa arvoa?" Ja sitten "Mitä teknologiat ovat?" tai "Kuinka mobilisoit organisaation niitä vastaan?" teknologian ensisijainen näkemys on oikea tapa useimmille organisaatioille.

Kakkososio: Kirjoittajakeskustelu ote Amy Webbin kanssa

Roberta Fusaro: Ja nyt digitaalisesta transformaatiosta DNA-muuntamiseen: kuullaan kirjoittajalta ja futuristi Amy Webb uudesta kirjastaan, joka esiteltiin McKinseyn Author Talks -sarjassa, The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology [Hachette Book Group, Helmikuu 2022], mikrobiologi Andrew Hessel.

Amy Webb: Jotkut biotekniikan veteraanit keräsivät äskettäin 3 miljardia dollaria uuden yrityksen perustamiseksi sillä oletuksella, että elävien solujen peruskoneisto voidaan ohjelmoida uudelleen. Pääoman tulva on suunnattu synteettiseen biologiaan juuri nyt.

Tällä tulee olemaan tärkeitä sivuvaikutuksia eri toimialoille, mukaan lukien lääkkeet ja terveydenhuolto. Mutta alamme nähdä muutoksia myös maataloudessa, teollisuusmateriaaleissa, jopa avaruudessa, koska olemme nyt osoittaneet, että elämän perusyksiköt on mahdollista ohjelmoida uudelleen.

Kirjassa tunnistamme yhdeksän riskiä, ​​eivätkä ne ole merkityksettömiä. Huolestuttavimmat tietoturvaloukkaukset voivat itse asiassa koskea DNA:tamme. Tämä tarkoittaa, että tämä biologinen aikakausi, johon olemme tulossa, voi olla tietoturvaongelma.

On olemassa helppoja tapoja raaputtaa jonkun geneettinen koodi, ja sillä voi olla laajalle levinneitä seurauksia, jos kyseinen henkilö on poliitikko tai jos hän on suuren yrityksen toimitusjohtaja. Biokyberturvallisuus on toinen tärkeä esiin nouseva ongelma paljon suuremmalla tasolla. Uskomme, että synteettinen biologia, koska se lupaa niin paljon, voi itse asiassa johtaa uusiin geopoliittisiin konflikteihin.

Syy, miksi kirjoitimme kirjan, liittyy itse asiassa ratkaisuihin. Ihmisiä on vaikea saada muuttumaan.

Näimme juuri COP26:ssa, suuressa ilmastonmuutoskonferenssissa, että maailman johtajat eivät yksinkertaisesti aio toimia tarpeeksi nopeasti ilmastokriisin lieventämiseksi, varsinkin kun pyydämme maita lopettamaan taloutensa edistämisen pienentää tuotantoaan tai muuttaa sitä.

Meidän on kehitettävä vaihtoehtoja. Ja tässä tapauksessa synteettinen biologia antaa meille valinnaisuuden. Meidän on tehtävä henkilökohtaisia ​​valintoja jatkossa. Meidän pitäisi tehdä se, kun saamme tiedon, ei pakotettuna.

Tässä kirjassa loimme viisi skenaariota auttaaksemme tekemään kaikesta tästä tutkimuksesta ja kaikesta tästä tiedosta paljon todellisempaa ihmisille, jotta he voisivat kuvitella, miltä tulevaisuus voisi näyttää.

Ensimmäinen skenaario liittyy tulevaisuuteen sijoitettavaan hedelmällisyyskeskukseen. Kuinka synteettinen biologia voisi vaikuttaa siihen, miten luomme lapsia tulevaisuudessa? Joihinkin kysymyksiimme sisältyi esimerkiksi se, että jos saisit valita geenit jälkeläisillesi, mitä valitsisit?

Toinen skenaario liittyy ikääntymiseen. Jos ihmiset voivat elää paljon pidempään, paljon terveellisempää elämää, miten se muuttaa työn tulevaisuutta? Miten se muuttaa toimitusjohtajan ja johtoryhmän tai toimitusjohtajan ja hallituksen välistä suhdetta? Miten se alkaa muovaamaan sitä, mitä hallitus saattaisi tehdä? Jos olet perheyritys, miten se muuttaa tekemiäsi päätöksiä? Miltä seuraajasuunnittelu näyttää maailmassa, jossa ihmiset voivat elää paljon pidempään kuin nykyään?

Kirjan kolmas skenaario on ruoka-opas. Synteettinen biologia vaikuttaa siihen, miten ja mistä saamme ruokamme, olipa kyseessä soluista tuotettua lihaa tai bioreaktorissa kasvatetuista kasveista pikemminkin kuin maatilalla. Jonakin päivänä saatat saada tuoreinta sushia, jota olet koskaan syönyt elämäsi aikana Nebraskan bioreaktorista verrattuna Japanin Nagoyan rannikkovesien edustalle.

Neljännessä skenaariossa tutkimme ihmisryhmiä, jotka yrittäessään selvittää, millaista olisi elää planeetan ulkopuolella, päätyvät siirtymään maan alle. Se on todella mielenkiintoinen vaihtoehtoinen näkemys tavoista, joilla voimme hillitä ilmastonmuutosta ja elää toisin.

Viides skenaario, jonka löysimme artikkelista, jonka kirjoitti pari akateemikkoa, jotka olivat uteliaita tietämään, mitä voisi tapahtua, jos geneettinen koodi on jossain akateemisessa laboratoriossa ja lähetetään Kiinaan, missä sekvenssit usein kootaan. ja lähetettiin takaisin. Jos lähetät tietokonekoodia edestakaisin, on aina olemassa haavoittuvuuksia ja mahdollisuuksia, että joku pistää haittaohjelmia. Entä jos joku lisäisi haittaohjelmia geneettiseen koodiin, mutta sitä ei havaittu?

Entä jos jotain tällaista todella tapahtuisi? Mikä olisi vastaus? En aio luovuttaa sitä, mutta vastaus ei ole hyvä.

Ymmärrän, että osa siitä, mitä täällä on, tulee olemaan liian radikaaleja suurelle yleisölle ja mahdollisesti liian radikaalia toimitusjohtajille ja liian radikaaleja jopa tutkijoille. Koska todella kysymme: Mitä tapahtuu, kun poistamme nykyiset evoluutiorajoitteemme? Mitä tapahtuu, kun tarkastelemme biologiaa teknologia-alustana?

Uskon, että 2000-luvun suurimmat ja kestävimmät keksinnöt tulevat olemaan biologian ja tekniikan yhteydessä. Tästä syystä en voi ajatella toimialaa, johon synteettisellä biologialla ei olisi vaikutusta seuraavan vuosikymmenen aikana.

Minua antaa toivoa, että ihmisen kekseliäisyyden ja käytettävissämme olevan tieteen ja teknologian välillä voimme korjata osan virheistämme ja luoda parempia tulevaisuutta. Mutta emme voi lähestyä sitä suoralla pelolla tai täydellisellä utopistisella ihanteella. Meidän on omaksuttava pragmaattinen lähestymistapa.

Jos voimme tehdä sen, uskon, että voimme elää pidempään, paremmin, terveellisempää ja onnellisempaa elämää. Minä todella. Se tulee kuitenkin olemaan kovaa työtä.