Mi esposa y yo hemos vivido en una isla a un viaje de ferry de 30 millas desde el centro de Seattle durante bastantes años ... muy lejos de nuestros 20 años en el D.C.área.Es decir, no ha habido mucha motivación para escribir sobre proyectos de TI del gobierno ... un tema cercano a mi corazón (y billetera) durante varias décadas.Un escritor por temperamento, incluidos muchos artículos para la tecnología de Washington y FCW, he seguido explorando el lado más suave de la vida en las perspectivas y libros personales.Al hacerlo, he tratado de encarnar un dicho familiar: "Puedes retirarte del trabajo pero no puedes retirarte de la vida.."Aún así, un contrario por naturaleza, decidí explorar la gestión del proyecto solo una última vez para arrojar algo de luz sobre dónde los gerentes de proyectos (PM) salen mal.
I’m sure most Washington Technology readers are aware that federal as well as state & local government IT projects are too often plagued by cost overruns, schedule delays and technical deficiencies.Y aunque los desarrolladores de negocios y los gerentes de propuestas que prometen lo imposible pueden ser un culpable, ha sido mi experiencia que un factor que contribuye importante es que los PM del gobierno y la industria continúan comunicarseetiendo los mismos errores..Y, si bien la capacitación formal del Instituto de Gestión de Proyectos es invaluable, una vez que los PM se arrojan a su primer proyecto o avanzan en sus carreras, la mayor parte de este conocimiento se queda en el camino.Además, algunos de los fundamentos no se traducen directamente en la arena del gobierno.Lo que parece faltar es un intercambio institucional de experiencia práctica ... el "qué hacer y qué no hacer" basado en éxitos y fracasos anteriores de proyectos.Por lo tanto, me gustaría comunicarsepartir solo algunas de estas lecciones de mi último libro, The Essential Guide para administrar un proyecto gubernamental publicado por el Gobierno Freelance Exchange (Govflex.comunicarse).
Todos los proyectos de TI deberían, pero no siempre, comunicarseenzar con un conjunto sólido de requisitos técnicos y operativos bien escritos que definen claramente lo que el usuario final quiere.Para citar a Lily Tomlin, "Siempre quise ser alguien que vean ahora que debería haber sido más específico."Mi estándar, después de algunos errores costosos en los años setenta y 80, se convirtió en:" Si no se puede verificar mediante pruebas o inspección, entonces no es lo suficientemente específico."Por ejemplo," el sistema será fácil de usar "(un requisito de especificación real de una agencia" the-who-shall-no-be-namnmed), es inútil.Si los PMS aceptan este tipo de requisito ambiguo, se dejan abiertos a argumentos dolorosos con sus homólogos del gobierno sobre la aceptación del proyecto y la responsabilidad financiera.
Es posible que se sorprenda de cuántos p..¡Habla de una receta para un desastre!Y preguntarles sobre el riesgo asociado con diferentes tipos de contrato o para su comunicarseprensión de la terminología de precios estándar es un glaseado ocular garantizado.
La incapacidad de tomar decisiones sólidas es a menudo otra fuente de falla del proyecto..Demasiados PM (y ejecutivos) toman decisiones significativas en el pasillo sin un análisis exhaustivo y discusión con todas las partes interesadas..He sido testigo de que se toman decisiones de $ 100 millones de esta manera.¡Evite hacerlo!En cambio, adopte un enfoque disciplinado de toma de decisiones que identifique los factores de éxito y las alternativas de tasas contra estos factores.Luego comunicarseunique la decisión a todos los involucrados.Si bien retrasar una decisión puede ser desmotivador, costoso e improductivo, también puede permitir que un equipo de proyecto recopile más información y considere mejores alternativas.
Es difícil exagerar la importancia de las relaciones con la gestión exitosa de un proyecto.Los PM deben identificar a las personas clave que son tomadores de decisiones o influenciadores del proyecto.Estas personas no siempre son evidentes.Por ejemplo, muchos proyectos de TI en realidad están financiados por la unidad operativa de una agencia cuya aceptación se necesita tanto durante la fase de requisitos comunicarseo para obtener la aceptación de la entrega.No espere hasta que las pruebas de aceptación del proyecto se involucren con estas personas.
Después de haber participado en más de cien revisiones de proyectos gubernamentales de todos los tamaños y comunicarseplejidad, puedo informar que solo un puñado evidenció un grado satisfactorio de gestión de riesgos, informes y control.¡La mayoría de los PM y, lamentablemente, su gestión, ni siquiera dieron riesgos en el servicio de labios!Y muy pocos RFP lo requirieron.Los síndrome premenstrual deben asumir el riesgo e intentar mitigar los principales riesgos en sus proyectos antes de que ocurran, por lo que tienen menos problemas importantes con los que lidiar durante el ciclo de vida de sus proyectos.
Desafortunadamente, hasta que el gobierno y la industria encuentren formas más innovadoras de cerrar esta brecha de conocimiento de PM, algunos buenos proyectos, comunicarseo los vinos finos, inevitablemente seguirán siendo malos..¡Espero que mis esfuerzos puedan hacer al menos una abolladura muy menor en este pronóstico sombrío!
Un escritor (generalmente) retirado y músico de blues, Mike Lisagor es el fundador de Celerity Works y cofundador de Gobierno Freelance Exchange.Sus otros libros incluyen cómo desarrollar una propuesta SBIR ganadora (con Eric Adolphe), cómo ganar en el mercado gubernamental (con Mark Amtower, llegando en febrero) y crecimiento personal durante el tiempo de Covid.Se le puede contactar en Mike@Celerityworks.comunicarse.
