Desde marzo de 2020, nuestra fuerza laboral ha experimentado una serie de cambios dramáticos a corto y largo plazo; que van desde el cambio repentino y necesario al trabajo remoto, hasta preguntas más amplias sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la relación general entre los empleadores y el talento.
Ibraiz Tarique, PhD, Profesor de Lubin y Director de Administración y Ciencias de la Administración, está bien posicionado para abordar muchas de estas preguntas vitales. Es un experto en la gestión global del talento (la ciencia detrás del desarrollo y mantenimiento de un equipo de alto potencial, jugadores A, estrellas y colaboradores profesionales de primer nivel), y es autor de varios libros de texto, incluido Contemporary Talent Management: A Research Companion y The Routledge Companion to Talent Management.
Nos sentamos, o mejor dicho, conversamos a través de Zoom, con el profesor Tarique para hablar sobre el campo emergente de la gestión del talento, los cambios en el lugar de trabajo acelerados por la pandemia y cómo podría ser el trabajo en nuestro (con suerte) futuro posterior a la COVID.
En términos generales, ¿qué es la gestión del talento?
La gestión del talento es un campo relativamente nuevo, que tiene diferentes significados para las diferentes organizaciones. Es un continuo con dos extremos. Uno es lo que llamamos el enfoque exclusivo para la gestión del talento, que es cuando se enfoca en un pequeño grupo de empleados de alto potencial, estrellas y jugadores A, y empleados que son más valiosos en su desempeño, lo que aportan a las organizaciones. Por otro lado, está la perspectiva inclusiva, donde el argumento es que todos tienen talento y deben administrarse en función del conjunto de habilidades que tienen. Eso a su vez se convierte en recursos humanos, y algunas personas han argumentado que la gestión del talento es un nuevo término para la gestión de recursos humanos.
Mi filosofía, y la forma en que enseño la gestión del talento, es que es un subconjunto de la gestión de recursos humanos que se centra en los empleados más valiosos. El argumento se basa en el enfoque excluyente, es decir, que el talento debe gestionarse de acuerdo con su contribución a la organización y que existe un pequeño grupo de empleados de gran valor en puestos clave o estratégicos que contribuyen de manera diferencial al éxito organizacional. Similar al Principio de Pareto o la regla 20/80, donde el 20% de los empleados generan el 80% de los ingresos o ganancias.
¿Qué impacto ha tenido la pandemia de COVID-19 en la gestión del talento?
Como la mayoría de las cosas en la gestión de recursos humanos, el uso de la tecnología y la movilidad realmente impactaron en la forma en que gestionamos a las personas y cómo se realiza el trabajo. Creo que hay conclusiones importantes después de COVID:
¿Cuáles son algunas formas en que las empresas pueden adaptarse a estos cambios radicales en la forma en que se realiza el trabajo y se gestiona el talento?
Desde la perspectiva de la empresa, ahora hay un enfoque en el liderazgo virtual. Estamos pasando de un modelo de liderazgo tradicional, a uno virtual e híbrido. ¿Cómo desarrollar líderes virtuales? ¿Y quién podrá administrar y contratar una fuerza laboral y talento dispersos geográficamente a través de la tecnología?
Desde una perspectiva académica, estamos desarrollando contenido nuevo. Estamos pensando en cómo administrar y liderar a las personas con las que no se reúne y observar los comportamientos a lo largo del día, porque un aspecto relacionado con eso también es el tema de la gestión del desempeño.
Tradicionalmente, la gestión del desempeño ha tenido dos componentes: resultados y comportamientos. Ahora, con el trabajo remoto y virtual, observar los comportamientos en el lugar de trabajo es un desafío. Si eso es negativo o positivo es discutible, pero hay mucho enfoque en los resultados. Pero centrarse en los "resultados" elimina la personalidad y otros rasgos individuales de la ecuación. Cuando enseño la gestión del desempeño, menciono algo llamado el factor de simpatía, lo que significa que, a veces, las personas obtienen resultados mediocres porque son agradables. Pero en un entorno virtual, este factor de simpatía puede desaparecer y los resultados, o los resultados, se vuelven extremadamente importantes. Quizás esta sea una buena tendencia.
Durante el año pasado, hubo muchos titulares relacionados con la escasez de mano de obra y "La gran renuncia". ¿Puede hablar sobre estas tendencias desde la perspectiva de la gestión del talento?
Los datos son extremadamente nuevos, pero hemos tenido escasez de talento durante mucho tiempo. No faltan investigaciones sobre la “escasez de talento”. Durante la recesión de 2008, el desempleo era alto, pero las empresas seguían diciendo que no podían encontrar talento. La escasez de talento está presente todo el tiempo, una de las desconexiones es la rapidez con la que cambian los trabajos y la rapidez con la que las personas pueden aprender y desarrollarse.
Lo que hizo la pandemia fue trasladar a las personas al interior y de forma remota al trabajo, y surgieron muchos aspectos sociales y psicológicos. Trabajar de forma remota ha causado mucho estrés y agotamiento: las personas terminan trabajando más y cuestionando el significado de su trabajo. . La mayoría de los hogares no están diseñados para trabajar desde casa. La mayoría de las familias no están acostumbradas a pasar tanto tiempo juntas. Las personas necesitan espacio, más específicamente la Generación Y y la Generación Z.
Para la gestión del talento, significa que para cualquier organización, la retención es fundamental y la retención del talento se convierte en una estrategia clave. En mi libro, argumento que debe personalizar las carreras de los empleados actuales. Debe prestar atención a cada empleado para ver cómo la empresa puede ayudarlos a aprender, desarrollarse y crecer. Desafío la filosofía tradicional de "¿qué puede hacer por su empleador" a "¿qué puede hacer su empleador por usted?" Cuando tenga esa conversación como empleador, podría preguntarse: ¿cómo podemos ayudarlo a avanzar en su carrera? Cuando inicia la conversación desde ese ángulo, las personas se motivan, se involucran, se comprometen y finalmente se quedan.
La planificación de la sucesión también es muy importante. Existe el mito de que las personas tienen que permanecer en las empresas durante un largo período de tiempo. La rotación es parte de la vida. La gente se irá. Algunos trabajos, por ejemplo, los trabajos de Wall Street, podrían tener ventanas de tiempo corto. La clave tanto para el empleador como para el talento es cómo maximizar los retornos dentro de esos cortos períodos de tiempo.
¿Cómo imagina que será el futuro del trabajo en los próximos cinco años?
COVID aceleró el cambio del trabajo híbrido. Verás más trabajo remoto, dependiendo de los trabajos. La cuestión de tener a su mejor talento trabajando de forma remota será diferente: las empresas encontrarán formas de retener el talento que no está físicamente cerca de ellas.
El análisis de talentos desempeñará un papel más importante. Todo está siendo medido todo el tiempo. La pregunta es, ¿qué hacemos con estos datos? Las decisiones en tiempo real se tomarán cada vez más sobre los datos.
Además, hemos permitido que las empresas entren en nuestras casas, a través de la tecnología. La línea de equilibrio entre el trabajo y la vida privada entre la privacidad se está desdibujando. Las empresas van a desempeñar este papel diferente en la vida de las personas, las organizaciones tendrán que volverse como un miembro de la familia de alguna manera. Conectado a eso está este mayor enfoque en la salud y el bienestar de los empleados, que continuará.
Dicho esto, sigo creyendo que el modelo tradicional se mantendrá. La gente volverá a trabajar, porque la necesidad social de conexión reemplazará las necesidades laborales. Y para algunos trabajos, solo tienes que estar en estrecho contacto. En segundo lugar, como mencioné anteriormente, la casa no está diseñada para trabajar. Nuestra sociedad no está estructurada de esa manera, lo que puede conducir a problemas mentales y emocionales, que eventualmente volverán a la empresa.
La respuesta, como muchas cosas, se encuentra en algún punto intermedio.
