Transformación digital en la agenda del CEO

DESCARGAS

En este episodio de The McKinsey Podcast, Kate Smaje y Rodney Zemmel, líderes mundiales de McKinsey Digital: hable con Lucia Rahilly de McKinsey Global Publishing sobre la transformación digital: qué significa realmente, cómo cumplirla y por qué debe permanecer al frente y en el centro de la agenda del CEO. Además, esté atento a las opiniones rápidas de Kate y Rodney sobre las tendencias para ver.

Después, en un extracto de Author Talks, Amy Webb, futurista y autora de The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology (Hachette Book Group, febrero de 2022), describe cómo la biología sintética podría abrir la puerta a "niños a medida", vidas significativamente más largas y sociedades subterráneas.

El podcast de McKinsey está copresentado por Roberta Fusaro y Lucia Rahilly.

Las transformaciones digitales son un juego largo

Perspectivas más populares

Lucia Rahilly: La frase "transformación digital" ha sido parte de nuestro léxico empresarial durante muchos años ahora Y en este momento, la mayoría de las empresas, presumiblemente, han invertido un volumen relativamente importante de recursos en digital y tecnología. ¿Han logrado los líderes algún progreso significativo en reinventarse digitalmente? ¿O la transformación digital exitosa sigue siendo difícil de alcanzar?

Rodney Zemmel: Está de moda decir que muchas transformaciones digitales fallan, que es difícil sacarles valor, etc. Creo que eso ha creado la impresión de que la transformación digital es esquiva. La realidad es que la mayoría de las grandes empresas han emprendido una transformación digital y la mayoría de las grandes empresas obtienen algún valor de esa transformación digital.

El objetivo de la transformación digital no es volverse digital. En realidad, es generar valor para el negocio. Y tener una hoja de ruta clara, integrada y de arriba hacia abajo de dónde está ese valor es una de las mayores brechas entre las empresas que obtienen el valor total y las empresas que obtienen algo que es solo una aproximación a la sombra del valor total.

Kate Smaje: Otra parte importante de una transformación digital exitosa es cómo se define cómo se ve realmente lo "bueno" aquí. Porque no hay un punto en el tiempo en el que se realiza la transformación digital. Se trata mucho más de "¿Cómo estoy construyendo un músculo real para que la organización continúe mejorando a medida que avanzo?"

El objetivo de la transformación digital no es volverse digital. En realidad, es generar valor para el negocio.

Dónde se equivocan los líderes

Lucia Rahilly: Ustedes dos hablan con los líderes sobre este tema todos los días. En su trabajo ayudando a los líderes a reinventarse digitalmente, ¿cuáles son algunos ejemplos concretos de los tipos de desafíos que ve?

Rodney Zemmel: Un modo de falla común, o un modo de éxito insuficiente, es un director ejecutivo que dice: "Vamos a volvernos digitales" y luego hace declaraciones públicas sobre la estrategia digital. Luego, cada persona en su equipo de liderazgo crea su propia hoja de ruta digital. Lo que termina, seis meses o un año después, son muchos proyectos piloto digitales en toda la organización.

En cambio, el director ejecutivo debe concentrarse en lograr que todo el equipo de liderazgo pueda hablar desde la misma página y tener el mismo conjunto de prioridades, y luego concentrarse en tener una hoja de ruta de talento y capacidad que sea lo más detallada posible. su hoja de ruta tecnológica, y hacer que ese equipo se mueva como uno contra un conjunto claro de prioridades tecnológicas y prioridades de personas.

Kate Smaje: La clave aquí es poder articular cómo se crea valor en una empresa. Y el desafío que encuentran muchas empresas es que no tienen una forma consistente y alineada de identificar o medir ese valor y, por lo tanto, se vuelve más difícil perseguirlo.

Lo que normalmente ve después de 12 meses, 18 meses o dos años de muchas transformaciones es esta noción de "Siento que no estoy obteniendo todo lo que debería". La causa raíz de eso es a menudo una falta de alineación sobre dónde y cómo se creará ese valor.

Cómo empezar

Lucia Rahilly: Profundicemos un poco más en el cómo, por ejemplo, cómo los líderes evalúan dónde es posible el valor transformador dentro de una organización. ¿Qué sugieres allí?

Rodney Zemmel: Hay tres reglas generales que parecen estar evolucionando. La primera es que las empresas que obtienen el mayor valor de esto en realidad dedican mucho esfuerzo a pensar: “¿Cuáles son los nuevos negocios digitales que se lanzarán? ¿Cómo podemos crear nuevo valor con nuevos productos y nuevos clientes en lugar de transformar los procesos comerciales existentes? Existe una especie de dualidad: debe centrarse tanto en la creación de nuevos negocios digitales como en la transformación del negocio actual.

La regla general número dos es que debes concentrarte en las cosas que son lo suficientemente grandes. Y tal vez eso sea obvio, pero a veces nos sorprende cuántas personas llamarán a algo una transformación digital, y sumas el impacto económico total, y es menos de, digamos, 15 o 20 por ciento del EBITDA general de la empresa. Si no tiene como objetivo al menos el 15 o el 20 por ciento, en nuestra mente es difícil llamar a eso una transformación y mantener el nivel de enfoque organizacional en torno a ella.

Y luego, la tercera regla general es que es mejor comenzar con una concentración en un área particular en lugar de esparcir un poco de digital o un puñado de casos de uso de análisis en toda la organización. Elija un área del negocio y concéntrese realmente en generar un impulso allí primero y luego en crecer a partir de ahí. Creemos que esas tres reglas generales han surgido de las empresas que han tenido más éxito en relación con otras.

Las métricas que importan

Lucia Rahilly: ¿Qué papel juegan las métricas en la evaluación del valor de los esfuerzos de transformación digital?

Kate Smaje: Las métricas son muy importantes. Pero es importante definir esas métricas. Lo que quiere tener una idea es: "¿Mi transformación digital realmente funciona aquí?" Y, sí, parte de esto son beneficios financieros: debe haber un conjunto de resultados en todo el negocio al que se dirige, ya sean métricas operativas o financieras.

Pero también es: ¿Funciona esto en términos de desarrollar realmente este músculo del que hablábamos? ¿Se están mejorando mis capacidades con el tiempo? ¿Hay más personas dentro de mi organización que entienden cómo usar mejor la tecnología o los datos en su trabajo diario? ¿Está empezando a transformar la cultura? ¿Puedo comenzar a ver que la tasa metabólica de la organización se acelera? ¿Estamos tomando decisiones más rápido como resultado de esto? Hay muchos indicadores diferentes que está tratando de construir para tener una idea real de "¿Funciona esto?"

Si solo se enfoca en las piezas financieras u operativas, son importantes, no me malinterpreten, pero no son el todo ni el final. Y a menudo pasan por alto si realmente está creando ese músculo sostenible a largo plazo en lugar de simplemente ejecutar un montón de muy buenas iniciativas para hoy.

Lucia Rahilly: ¿Los directores ejecutivos exitosos comparten un modelo de gobernanza de mejores prácticas para las transformaciones digitales?

Rodney Zemmel: En términos de cómo se dirige la transformación día a día, hemos visto un modelo basado en un único líder de transformación y hemos visto un modelo de colíder: un ejecutivo de tecnología y un ejecutivo de negocios. Ambos modelos pueden funcionar. Pero la transformación digital realmente necesita ser un elemento permanente en la parte superior de la empresa para asegurarse de que permanezca en la agenda del director ejecutivo y para demostrar que está alineada en toda la agenda de la empresa.

La oportunidad del talento

Lucia Rahilly: Hablemos ahora un poco sobre el talento. McKinsey ha publicado mucho sobre las formas en que "el Gran Desgaste", o lo que otros llaman "la Gran Renuncia", está alterando la dinámica en el mercado de talentos, incluso exacerbando la brecha de talento. ¿Cómo afecta eso al talento tecnológico en particular?

Kate Smaje: Esto, en muchos sentidos, es una oportunidad maravillosa para el talento tecnológico, dada la cantidad de empresas que están tratando de actualizarse. Y uso la palabra a propósito. Porque no se trata solo de contratar; a menudo también se trata de mejorar el talento existente.

Dada la gran demanda de ese talento, el hecho de que algunas personas hagan un balance y digan: "¿Cuál es el mejor lugar para mí en el futuro?" o “¿Estoy sacando tanto provecho de mi carrera como realmente quiero?”. no es necesariamente algo malo.

Sin embargo, lo que creo que la gente extraña de esto es que la parte de contratación es quizás la parte más fácil. Lo que la gente extraña es: "¿Cómo hago para que ese talento que voy a traer tenga un gran éxito una vez que estén aquí?" Y pasan por alto las formas en que debe pensar en esto: ¿Qué significa esto para el funcionamiento de RR. HH.? ¿Qué significa para tramos y capas? ¿Qué significa para los modelos de compensación o los umbrales de adquisición? Etcétera. Son ese tipo de problemas los que, en muchos sentidos, son más difíciles que la contratación real. Las personas que no solucionan esos problemas antes de tiempo, desafortunadamente, probablemente experimentarán más los efectos del Gran Desgaste.

Rodney Zemmel: Lo que descubrimos es que los mejores talentos para estos temas tecnológicos están mucho más dispersos que hace algunos años. Hemos visto empresas que atraen el talento adecuado en prácticamente cualquier geografía que se te ocurra.

Si tiene la misión correcta, el conjunto correcto de líderes que se esforzarán detrás de ella, y si está preparado para hacer las inversiones correctas en tecnología y trayectoria profesional para hacer que esas personas tengan éxito, va a para atraerlos de una manera mucho más independiente de la ubicación. Esa es la pieza uno.

La pieza dos es la variedad de talento que necesita. Hace un tiempo, se centró en solo un puñado de lo que llamamos "gremios técnicos". Se trataba de conseguir los científicos de datos o los ingenieros de software. Ahora, es un surco más amplio: no se trata solo de científicos de datos, también son ingenieros de datos e ingenieros de aprendizaje automático. Si no está contratando entrenadores ágiles y liderazgo para una función sólida de gestión de productos, etc., no va a desarrollar la capacidad que necesita. Entonces, una gama más amplia de gremios.

Y luego, la tercera pieza, como mencionaba Kate, es este enorme potencial para volver a capacitar su talento existente. La medida en que las empresas, incluso las empresas en algunas industrias bastante tradicionales, con antecedentes en ingeniería, etc., han sido particularmente buenas en esto, en su capacidad para volver a capacitar y convertir a muchas de sus personas existentes en talentos digitales y técnicos realmente fuertes, es bastante notable.

Lucia Rahilly: ¿Qué papel juegan los ecosistemas más allá de la organización en la ampliación o profundización de ese grupo de talentos?

Kate Smaje: Las asociaciones se están convirtiendo en una forma mucho más importante de acelerar la actualización de talento de la que estamos hablando aquí. Eso ya no significa subcontratar grandes franjas de personas, sino que podría significar asociarse en áreas de capacidad específicas o aumentar el talento a corto plazo para obtener ese nivel de aceleración.

Para algunas personas, también se trata de poder mostrar el verdadero paso adelante en la barra de calidad para ese talento. ¿Y podemos verlo, vivirlo y sentirlo al incorporar a algunas de esas personas, incluso si es por un período corto de tiempo, a medida que mejora sus habilidades y mejora la base de talentos que tiene?

En mi opinión, las organizaciones de tecnología se están volviendo más porosas. Pero se trata menos de la subcontratación. Ya no es una simple línea en la arena en esto. Se trata mucho más de cómo colaborar en un ecosistema de socios para realmente acelerar y mejorar ese talento.

Rodney Zemmel: Más contratación interna y equipos más pequeños de personas más calificadas, en lugar de un gran número de brazos y piernas tecnológicos, parece ser la tendencia dominante.

Las organizaciones tecnológicas se están volviendo más porosas. Pero se trata menos de subcontratar y más de cómo colaborar en un ecosistema de socios para acelerar y actualizar ese talento.

Mejorando, más rápido, en diversidad

Lucia Rahilly: Hemos visto mucho en los medios sobre la falta de diversidad en tecnología, tanto en el sector como en una capacidad funcional. ¿Ves eso cambiando o desempeñando un papel en la atracción de talento tecnológico?

Kate Smaje: Sí. Claramente es un tema perenne. Recientemente investigamos por qué la diversidad de género es particularmente esquiva entre los equipos de talento tecnológico. Y una de las cosas que encontramos es que no se trata tanto de un techo de cristal, como vemos en muchos otros ámbitos de la vida, sino mucho más de un primer o segundo peldaño roto. Es obtener esa primera promoción, esa segunda promoción, lo que está afectando la tubería de manera bastante significativa.

Rodney Zemmel: Parte de la solución al desafío de la diversidad es cuánto está dispuesta a apostar una empresa por el talento en las primeras etapas de su carrera. Te daré dos hechos. El número uno es, si observa cómo las universidades han logrado la paridad de género en los cursos de ciencias de la computación y los cursos de ciencia de datos y varias disciplinas técnicas, eso varía según la geografía, obviamente. Pero ha habido un gran éxito, y muchas, muchas de las mejores escuelas han alcanzado la paridad o casi la paridad.

Y, en segundo lugar, si observa las áreas en las que las empresas están aumentando más las contrataciones, es, por supuesto, en las áreas digital y tecnológica. Entonces, si combina esos dos pensamientos y dice: "¿Dónde estamos preparados para apostar por el talento en las primeras etapas de su carrera?", Debería poder usar esto como un acelerador de la diversidad en su empresa, no como un desacelerador.

Modernizar su infraestructura

Lucia Rahilly: ¿Qué deben pensar los directores ejecutivos sobre la tecnología y los datos como parte de una transformación digital exitosa?

Rodney Zemmel: Si está tratando de lanzar solo uno, dos o tres casos de uso de análisis diferentes en su empresa, no necesita preocuparse demasiado por tener una estrategia de datos o datos arquitectura. Porque uno o dos o tres casos de uso normalmente son bastante manejables.

Para cuando llegue al punto de inflexión, algo realmente transformador, debe tomarse el tema de la gestión de datos muy en serio. Es un modelo federado, donde tiene una organización pequeña, probablemente central, que establece estándares, establece reglas, establece una propiedad clara, establece la privacidad, establece la estrategia para lo que debe ser interno, externo, etc.

Y luego tiene propietarios de negocios claros en toda la empresa para cada flujo de datos dentro de la empresa, y una vista de cómo realmente va a usar los datos para obtener una ventaja competitiva. Entonces, como muchas cosas de las que estamos hablando hoy, se convierte más en un problema de organización que en un problema de tecnología. Pensar en ese gobierno de datos es fundamental para cualquiera que tenga la ambición de hacer algo que sea verdaderamente transformador, en lugar de simplemente lanzar algunos casos de uso.

Kate Smaje: Y aquí hay una agenda en torno a la modernización. A menudo, las personas se atascan en la hoja de ruta de la tecnología o la hoja de ruta de los datos, etc., y pasan por alto que en realidad se trata de modernizar la infraestructura de la empresa.

Vimos muchos de estos hace varios años, donde la gente solo quería emocionarse con lo nuevo y brillante: "Constrúyeme una nueva aplicación de front-end", algo que podamos tocar y sentir y darnos palmaditas en la espalda por ello. . No comprender cuánto limita su deuda técnica lo que puede hacer se está convirtiendo en un verdadero obstáculo para que los ejecutivos tengan éxito. Entonces, para mí, antes de entrar en la tecnología, los datos, etc., se trata de la modernización: modernizar la forma en que esa infraestructura lo ayudará a hacer todo lo que la empresa quiere poder hacer.

Rodney Zemmel: Donde sería realmente cuidadoso es que, a menudo, las empresas tienen la tentación de decir: "Hagamos la inversión en tecnología y luego descubriremos todas las cosas geniales que podré hacer en el negocio”. Si no está trabajando hacia atrás a partir de un caso de negocios, es poco probable que obtenga el valor que pretende obtener.

¿Entonces crees que eres ágil?

Lucia Rahilly: Particularmente durante la pandemia, hemos hablado mucho sobre la velocidad y la necesidad de mantener un ritmo acelerado en el mundo digital. ¿Ha demostrado la pandemia el caso de las formas ágiles de trabajar?

Kate Smaje: Oh, un sí de todo corazón de mi parte en este caso. Y la razón por la que lo digo es porque, en muchos sentidos, fue un experimento de la noche a la mañana en Agile. No solo en términos de velocidad, muchas organizaciones tuvieron que trabajar en formas interfuncionales que no habían tenido que hacer antes, porque estaban haciendo preguntas fundamentales que requerían que pequeños equipos de grandes personas se unieran y realmente resolvieran por ellos en todo. los silos de la empresa.

Muchos empleados tenían que trabajar a una velocidad, a una tasa metabólica, que era muy diferente de sus operaciones diarias regulares. Y necesitábamos hacer las cosas rápido: necesitábamos descubrir la resiliencia de la cadena de suministro, necesitábamos descubrir cómo íbamos a contactar a los clientes de formas nuevas y diferentes.

Rodney Zemmel: La realidad es que, aunque hemos estado hablando de ágil durante una década o más, muy pocas empresas realmente lo están haciendo a gran escala en toda la empresa. Tenemos muchas empresas que dicen que son ágiles, y cuando miras, podrían estar siendo ágiles en la forma en que implementan sus equipos de tecnología. Pero si realmente tienen la tecnología y el negocio trabajando juntos, en múltiples módulos en todo el negocio, no solo en uno o dos lugares que tienen la atención del CEO, eso es raro.

Lo que es aún más raro es cuando también puedes obtener las funciones de control allí. Y a menudo, si tiene tecnología y negocios juntos, pero no tiene legal, regulatorio, cumplimiento, finanzas, cualquiera que sea la función de control relevante en su contexto, también en el módulo ágil, entonces realmente no está obteniendo la aceleración de la velocidad que usted necesita para obtener.

Trabajando juntos para resolver problemas

Lucia Rahilly: Hablemos de adopción. Todos hemos tenido la microexperiencia de implementar nuevas tecnologías y encontrarnos con una especie de resistencia pasiva de amplio alcance. El cambio es difícil: la gente puede tener un sesgo innato a favor del statu quo. Y los directores ejecutivos están funcionando a un nivel muy alto dentro de las organizaciones. ¿Cómo se aseguran los líderes exitosos de que estas iniciativas realmente obtengan tracción?

Kate Smaje: En primer lugar, para obtener tracción, esto debe estar vinculado a los propietarios de negocios desde el principio. Esto no puede ser tecnología empujando hacia fuera. Tampoco puede ser un negocio lanzar requisitos por encima de la pared a la tecnología. La integración entre el negocio y la tecnología debe ser realmente perfecta.

La segunda es que debe pensar en la adopción desde el principio. Esto no es algo que se hace de forma lineal al crear el producto y luego determinar cómo se adoptará. Tiene que ser puesto al frente, en términos de diseño de ese producto, para asegurarse de optimizar y maximizar la adopción desde el primer momento.

La tercera es, casi como regla general: por cada dólar que se gasta en digital, en desarrollo, etc., se debe gastar al menos otro dólar en adopción. Y luego entrar en esto pensando en ello como una inversión en el éxito tanto como una inversión en la tecnología misma.

Rodney Zemmel: Quiero volver sobre una palabra que Kate usó allí: "requisitos". En una cultura de TI, la empresa establece los requisitos. En una cultura digital, no estás en un mundo de requisitos. En cambio, hay un equipo que está abordando un problema comercial o un problema del cliente. Y ese equipo de empresarios, tecnólogos y la función de control trabajan juntos para resolver ese problema. Y la palabra "requisitos" no está ahí. Es resolver un problema en lugar de trabajar con una especie de lista de pedidos de la empresa.

Para mí, hay una pregunta que importa sobre la adopción y es: "¿Quién es responsable de la adopción?" Esa respuesta debería ser: "Es el líder empresarial". El líder empresarial, los dueños del negocio, deben ser responsables de la adopción de las iniciativas que patrocinan para impulsar mejoras en las ganancias o el crecimiento de su negocio.

Tendencias a seguir

Lucia Rahilly: Última pregunta. ¿Alguna tendencia digital particularmente candente o de rápido movimiento a la que esté atento en 2022?

Kate Smaje: Adelante, Rodney, tú vas primero. Sé lo que vas a decir.

Rodney Zemmel: te daré dos. Rápido movimiento y aquí ahora mismo está MLOps. Si no conoces esa palabra, deberías hacerlo. Son "operaciones de aprendizaje automático". Es el sistema operativo, tanto la tecnología como las personas y los procesos, lo que necesita para que el aprendizaje automático funcione a escala en su organización.

A medida que las empresas u organizaciones pasan de hacer una o dos cosas en inteligencia artificial o aprendizaje automático a tener realmente una empresa poderosa, necesitan un sistema operativo. Necesitan una forma de hacerlo: un sistema operativo de extremo a extremo para saber cómo va a hacer que funcione en toda su empresa. Es un tema bastante complicado y se está moviendo rápidamente, pero su empresa, su organización, necesita tener uno si va a obtener valor, a escala, del aprendizaje automático o la IA.

Mi tendencia más allá del horizonte es la computación cuántica, o tecnología cuántica, en términos más generales. Si funciona, y sigue siendo una apuesta científica, cambiará todo el panorama del que estamos hablando. Entonces, para muchas empresas, vale la pena simplemente echarle un ojo para comprender dónde está y cuáles podrían ser las implicaciones.

Kate Smaje: Permítanme ofrecerles dos más que se ven ligeramente diferentes. La primera para mí es que no se trata de ninguna tecnología individual como tendencia en el futuro. Se trata del poder combinatorio de dos, tres o cuatro: hacerlos chocar y decir: "Ahora, ¿cuál es el arte de lo posible?" Porque es cuando los unes cuando sucede la verdadera magia.

Y una segunda que veo entrar cada vez más en la conversación, por buenas y correctas razones, es la "confianza digital": cómo nosotros, como organizaciones y como sociedad, estamos pensando en los temas interrelacionados del sesgo del modelo, el modelo explicabilidad, preocupaciones de privacidad, residencia de datos, etc.

Rodney Zemmel: Vale la pena recordar lo que dijimos al principio: que el punto de una transformación digital no es volverse digital y poder incluir palabras de moda en tecnología en su presentación para inversores. Es generar valor para el negocio.

Suena muy obvio, pero solo piense detenidamente: "¿Cuáles son los puntos clave en su negocio en los que puede acelerar el valor?" Y luego, “¿Qué son las tecnologías?” o "¿Cómo movilizas a la organización contra eso?" en lugar de tener una visión de tecnología primero es el camino correcto para la mayoría de las organizaciones.

Segmento dos: Charlas del autor extracto con Amy Webb

Roberta Fusaro: Y ahora, de la transformación digital a la transformación del ADN: escuchemos al autor y la futurista Amy Webb sobre su nuevo libro, presentado en la serie Charlas con autores de McKinsey, The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology [Hachette Book Group, febrero de 2022], en coautoría con el microbiólogo Andrew Hessel.

Amy Webb: Algunos veteranos de la biotecnología recientemente recaudaron $3 mil millones para crear una nueva empresa con la premisa de que la maquinaria fundamental de las células vivas se puede reprogramar. Hay una avalancha de capital dirigida a la biología sintética en este momento.

Esto va a tener algunos efectos colaterales importantes en diferentes industrias, incluidas las farmacéuticas y de atención médica. Pero también vamos a empezar a ver cambios en la agricultura, los materiales industriales, incluso el espacio, porque ahora hemos demostrado que es posible reprogramar las unidades fundamentales de la vida.

En el libro, identificamos nueve riesgos, y no son insignificantes. Las brechas de seguridad de datos más preocupantes podrían involucrar nuestro ADN. Esto significa que esta era biológica en la que estamos entrando podría ser un problema de seguridad de la información.

Hay maneras fáciles de raspar el código genético de alguien, y eso podría tener amplias implicaciones si esa persona es un político o si esa persona es el director ejecutivo de una gran empresa. La bioseguridad cibernética es otro problema emergente importante a un nivel mucho mayor. Creemos que la biología sintética, porque promete tanto, en realidad podría conducir a nuevos conflictos geopolíticos.

La razón por la que escribimos el libro en realidad tiene que ver con las soluciones. Es difícil lograr que la gente cambie.

Acabamos de ver en la COP26, la gran conferencia sobre el cambio climático, que los líderes mundiales simplemente no van a actuar lo suficientemente rápido para mitigar la crisis climática, especialmente cuando lo que estamos pidiendo a los países es que dejen de contribuir a su economía reduciendo parte de su fabricación o cambiándola.

Tenemos que desarrollar alternativas. Y en este caso, la biología sintética nos da opcionalidad. Vamos a tener que tomar decisiones personales en el futuro. Deberíamos hacerlo cuando estemos informados, no bajo coacción.

En este libro, creamos cinco escenarios como una forma de ayudar a que toda esta investigación y toda esta información sean mucho más reales para las personas, de modo que puedan imaginar cómo podría ser el futuro.

El primer escenario tiene que ver con un centro de fertilidad ambientado en el futuro. ¿Cómo podría la biología sintética influir en cómo creamos niños en el futuro? Algunas de las preguntas que teníamos incluían cosas como, si pudieras seleccionar los genes para tu descendencia, ¿cuáles seleccionarías?

El segundo escenario tiene que ver con el envejecimiento. Si las personas pueden vivir vidas mucho más largas y saludables, ¿cómo cambia eso el futuro del trabajo? ¿Cómo cambia eso la relación entre un CEO y un equipo ejecutivo, o un CEO y una junta directiva? ¿Cómo comienza eso a dar forma a lo que podría estar haciendo una junta directiva? Si es una empresa familiar, ¿cómo cambia eso las decisiones que toma? ¿Cómo es la planificación de la sucesión en un mundo en el que las personas pueden vivir mucho más que en la actualidad?

El tercer escenario del libro es una guía de dónde comer. La biología sintética influirá en cómo y dónde obtenemos nuestros alimentos, ya sea carne producida a partir de células o plantas cultivadas en un biorreactor en lugar de en una granja. Algún día, es posible que tenga el sushi más fresco que haya probado en su vida de un biorreactor en Nebraska frente a las aguas costeras de Nagoya en Japón.

En el cuarto escenario, exploramos grupos de personas que, en un esfuerzo por descubrir cómo sería vivir fuera del planeta, terminan mudándose bajo tierra. Es un punto de vista alternativo realmente interesante sobre las formas en que podemos mitigar el cambio climático y vivir de manera diferente.

El quinto escenario lo encontramos en un artículo escrito por un par de académicos que tenían curiosidad por saber qué podría pasar con tener un código genético en un laboratorio académico en algún lugar y enviarlo a China, que es donde a menudo se juntan las secuencias. y enviado de vuelta. Si envía código de computadora de un lado a otro, siempre hay vulnerabilidades y posibilidades de que alguien inyecte malware. ¿Qué pasa si alguien inyecta malware en el código genético pero no se detecta?

¿Qué pasaría si algo así realmente sucediera? ¿Cuál sería la respuesta? No voy a regalarlo, pero la respuesta no es buena.

Reconozco que parte de lo que está aquí será demasiado radical para una audiencia general, y potencialmente demasiado radical para los directores ejecutivos, y demasiado radical incluso para una audiencia de científicos. Porque lo que realmente estamos preguntando es: ¿Qué sucede cuando eliminamos nuestras restricciones evolutivas actuales? ¿Qué sucede cuando vemos explícitamente la biología como una plataforma tecnológica?

Creo que los inventos más grandes y duraderos del siglo XXI estarán en el nexo de la biología y la tecnología. Por esa razón, no puedo pensar en una industria en la que la biología sintética no tenga algún impacto durante la próxima década.

Lo que me da esperanza es que entre el ingenio humano y la ciencia y la tecnología a las que tenemos acceso, podemos corregir algunos de nuestros errores y podemos crear un futuro mejor. Pero no podemos abordar eso con miedo absoluto o un ideal utópico completo. Tenemos que adoptar un enfoque pragmático.

Si podemos hacer eso, creo que podemos vivir vidas más largas, mejores, más saludables y más felices. realmente lo hago Sin embargo, será un trabajo duro.