Creación de un "ritmo operativo digital" con el software OKR

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In this episode of the McKinsey on Start-ups podcast, McKinsey executive editor Daniel Eisenberg speaks with Workboard co-founder and CEO Deidre Paknad about the rapidly growing OKR software business.Sigue una transcripción editada de su conversación.

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Daniel Eisenberg: Hello and welcome to McKinsey on Start-ups, I’m Daniel Eisenberg.

Hoy, estamos emocionados de tener a Deidre Paknad, cofundador y CEO de Workboard, uniéndose a nosotros en la cápsula.Workboard es un proveedor de plataforma líder en el espacio de rápido crecimiento del software OKR, una subcategoría de software de planificación empresarial centrada en la priorización y ejecución estratégica.Estos productos generalmente cuentan con paneles dinámicos y otras herramientas automatizadas para ayudar a los clientes a administrar y rastrear su progreso en objetivos y resultados clave (OKR), el método de planificación corporativa cada vez más omnipresente inventado por Intel y popularizado por Google.

Paknad es una emprendedora experimentada de Silicon Valley cuya nueva empresa anterior había sido adquirida en 2011 por IBM, donde luego supervisó un negocio de gobernanza de información de alto crecimiento durante 3 años.Fue durante ese período, como explica Paknad en nuestra amplia conversación, que se dio cuenta de cuántas organizaciones no tenían herramientas digitales para proporcionar lo que describe como una "fuente única de verdad" en torno a la estrategia, la alineación, la ejecución y los resultados de una empresa., todos alimentando las diversas revisiones regulares semanales, mensuales y trimestrales, e informes de estado.En cambio, han tendido a confiar en un proceso difícil, en gran parte manual e intensivo laboral lleno de reuniones y mazos de diapositivas.

Desde 2014, cuando Paknad y su esposo Daryoush Paknad, un tecnólogo y veterano de ingeniería de Adobe y Netscape, la tabla de trabajo cofundada, la demanda de lo que la compañía llama un ritmo operativo digital ha crecido constantemente.La compañía ha duplicado aproximadamente sus ingresos en los últimos años, y triplicó su conteo principal el año pasado, ya que el crecimiento de la pandemia de trabajo remoto y la planificación estratégica más frecuente han hecho que las corporaciones sean aún más interesadas en usar y rastrear OKRS.Más recientemente, en mayo del año pasado, Workboard recaudó $ 75 millones en una ronda de la Serie D en exceso de suscripción, llevando la valoración de la compañía al norte de $ 800 millones.

Bienvenido al podcast, deidre.Muchas gracias por unirse a nosotros hoy.Cuéntanos sobre el tablero de trabajo y cómo llegó a fundar la empresa.

Deidre Paknad: Workboard is a software company that provides a digital operating rhythm for organizations, which helps them execute their strategy faster, and achieve more, with the people they have.

Al operar ritmo, me refiero a un solo sistema cohesivo para comunicar la estrategia de largo alcance del negocio.Los objetivos trimestrales y los resultados clave muestran cómo estamos ejecutando esa estrategia, mientras que las revisiones comerciales y las revisiones de operaciones mensuales impulsan la responsabilidad del progreso.Semanes, uno a uno, informes y puntos de contacto ejecutivos, luego nos ayudan a eliminar el riesgo y optimizar nuestra ejecución contra esa estrategia.

Comencé la compañía con mi cofundador después de que IBM compró mi última nueva empresa y de repente estaba tratando de dirigir un gran negocio que estaba creciendo rápidamente, con la misma velocidad y alineación métrica de misión que mi inicio tenía.Me resultó extraordinariamente difícil, en gran parte porque ya estaba a través de una reunión después de reunirse y deslizarme por la comunicación de la estrategia, impulsar las revisiones de operaciones, impulsar las revisiones comerciales y obtener informes de estado.Fue un proceso altamente manual e intensivo en mano de obra.Empecé a pensar en la mano de obra que fue a tratar de impulsar la alineación y hacer que la transparencia compita con nuestra capacidad de crear valor para el negocio y para sus clientes..Este proceso debería ser el proceso más confiable en todo el negocio.Luego se dispararon las bombillas y dijimos: "Huh, bueno, tal vez deberíamos iniciar una compañía de software que haga de este el proceso más confiable en el negocio."

Daniel Eisenberg: Some people might assume that large professional organizations already have such a system in place.Pero tu experiencia fue que realmente no existía.¿Fue una sorpresa para ti?

Deidre Paknad: We went out and interviewed 60 other companies and realized there isn’t a system.Cuando lo piensa, está el sistema CRM, el sistema de la cadena de suministro y los sistemas de recursos humanos.Sabemos los nombres de todos esos sistemas.Pero, ¿alguna vez ha oído hablar de un sistema que sea la fuente de la verdad sobre la estrategia, la ejecución actual en su contra y cómo estamos alineados, que fluye directamente a las revisiones de operaciones y revisiones comerciales?Nada ahí.Es 2022.Es hora de ser digital.

Daniel Eisenberg: Let’s dig a little bit into OKRs.Cuéntanos qué son y cómo aportan valor a las empresas.

Deidre Paknad: OKRs, or objectives and key results, are a technique for aligning on outcomes.Se hicieron populares hace mucho tiempo en Intel y luego en Google.Son particularmente adecuados para iterando sobre los resultados que un negocio está tratando de conducir en un trimestre.

Los equipos establecen objetivos y resultados clave que se alinean entre sí y se alinean con los objetivos de la compañía.Los objetivos son una declaración de intención.¿Qué es lo que estamos tratando de lograr?Los resultados clave cubren ¿Qué es el éxito en los próximos 90 días?¿De qué tendremos más o menos?Por lo general, hay tres a cinco objetivos, cada uno con cuatro a cinco resultados clave.Por qué son tan poderosos es porque definen y dan claridad sobre lo que es más valioso para enfocar y esfuerzo en un cuarto.Al final de esos 90 días, es una técnica que es muy efectiva para mostrar lo que aprendimos, lo que se interpuso en nuestro camino, lo que ha cambiado afuera en el mundo, lo que ha cambiado dentro en nuestra capacidad y cuáles son los próximos resultados de los 90 días.que impulsa el mayor valor para la empresa y sus clientes?

Daniel Eisenberg: And where do KPIs play into this? How do they interact with OKRs?

Deidre Paknad: The answer is that it varies a lot across different companies, but a way to think about KPIs is that they’re operating metrics.Hay paneles de ellos, millones de ellos en grandes empresas.Nos dicen donde estamos.

La gran diferencia con OKRS es, de los millones de cosas que podríamos medir este trimestre, en cierta cinco o diez medidas, queremos mover la aguja, y así es como queremos que la aguja se mueva en los próximos 90 días..Mover estas diez agujas crea más valor que los otros 90 que están en el tablero.Se trata de decidir lo que más importa, ser muy específico sobre qué tan lejos quieres llegar en el período.

Los KPI pueden ser un poco más sobre el estado general.No siempre te dicen cuánto estábamos tratando de ganar, y rara vez te dicen cuáles son los más importantes ahora.Esa incapacidad para saber lo que más importa en este momento es un gran drenaje para las organizaciones.Energía, esfuerzo, poder cerebral todo va a cosas que no importan tanto, porque las personas no pueden notar la diferencia entre dónde queremos poner energía y dónde realmente no nos importa en este momento.

Los okrs son una forma de alinearse en lo que más importa en este momento y luego iterando sobre eso, porque no es constante.Las nuevas empresas por su derecho de nacimiento están calibrando constantemente una gran ambición con muy poco recursos.Su capacidad en relación con su ambición está enormemente no coincide, que es la parte emocionante y horrible de estar en una nueva empresa..No tienen tiempo, dinero y recursos ilimitados..Entonces, si tuviéramos que hacer compensaciones de lo que más importaba, ¿qué cambiaríamos, qué cambiaríamos?Los OKR son una técnica para que las compañías más grandes operen con la misma noción de restricción, y esa restricción ayuda a impulsar las opciones.

La otra cosa que es poderosa y muy diferente a lo que los precedió es que OKRS puso énfasis en lo que parece increíble, a diferencia de lo que sería seguro y tener el resultado más predecible.. It flips it to saying, “Okay, in the next 90 days, what is the best possible outcomes we could achieve?"

No se trata de tratar de verse bien en tus kpis.Se trata de tratar de ser increíble.Me encanta esa combinación de llevar la ambición completamente hacia adelante, y luego dada la capacidad limitada, ¿qué vamos a hacer primero?¿Qué creemos que mueve las agujas y qué agujas son más importantes?

Daniel Eisenberg: What is driving the move of the OKR culture out of core tech into other sectors? Is there a difference in the nature, intensity, and operating rhythm for OKRs depending on the sector?

Deidre Paknad: A couple of things are driving the use of OKRs as a technique, and the acceleration of the operating rhythm overall in large enterprise.Primero es la pandemia.Cada trimestre cambió el mundo, de Q1 a 2 en 2020, de Q2 a 3, cada uno de esos cuartos fue dramáticamente diferente con cosas nuevas que la organización tuvo que enfrentar, encontrar, prosperar o conducir.Las nuevas empresas ya no eran las únicas compañías que tenían que hacer esa iteración.Cada empresa tuvo que iterar.

La segunda parte es que no es suficiente que el equipo de liderazgo itera lo que cree que es importante.Si no trae a la organización, moviliza a las personas en la iteración, en realidad no itera.Está quieto, diciéndose a sí mismo que se mueve.Entonces, esta técnica, donde nos alineamos sobre los objetivos y los resultados a nivel del equipo de liderazgo, así como en todos los equipos, es cómo iteramos y movilizamos a trimestre a medida que el mundo cambia y se mueve.Esa dinámica ahora es universal.

Justo con eso es la transformación en literalmente en todos los sectores de la industria.Automotriz, salud, energía, donde quiera que mires.Transformación en el modelo de negocio y en la estructura de la organización.

Cuando estamos haciendo transformación, cuando vamos en nuevas direcciones, necesitamos derribar a las personas por un nuevo camino, uno que tal vez no puedan imaginar, o donde realmente no saben qué hacer a continuación.Entonces, la alineación se vuelve más importante.En la transformación, cada organización parece una nueva empresa, aprendiendo cada trimestre a medida que conduce un nuevo modelo de negocio en nuevos sectores y opera de nuevas maneras.Las condiciones en la gran empresa se parecen mucho a las condiciones que siempre se han visto en una empresa joven que intenta crear un segmento o una categoría o lanzar un nuevo producto.

Daniel Eisenberg: So, there’s not a particular characteristic or way that OKRs are used, in terms of one sector versus another?

Deidre Paknad: The variation is in the culture of the company.Tiene mucho que ver con la rapidez con que una empresa puede darse cuenta de la ventaja del ritmo operativo más rápido.

Donde hay una cultura de cumplimiento, donde a todos se les paga por llegar al 100 por ciento de sus números, allí tiene una mentalidad profundamente arraigada que tiene como objetivo la seguridad, no por excelente.En este caso, es optimización de los ingresos personales, en lugar de optimizar la aceleración de la organización.Hay un trabajo real para superar la mentalidad de que todos optimicen para su cheque de pago, en lugar de optimizar para el crecimiento de la entidad.

Donde tiene una mentalidad de un equipo o un poco de espíritu emprendedor, las entidades pueden aprovechar más rápidamente lo que OKRS puede ofrecerles acelerar la ejecución de la estrategia.

Daniel Eisenberg: Services or coaching have been an important part of the growth of your business.Cuéntanos sobre eso.

Deidre Paknad: In the early days we were talking about new ways of iterating and leading, and aiming for best possible, instead of the most predictable, outcomes.Fue algo que resonó bastante bien con los líderes empresariales porque tienen mucha ambición para lograr su estrategia..Siempre están apuntando a un gran.Sin embargo, necesitaban que el resto de la organización fuera allí con ellos, y estaban buscando ayuda.Entendieron por qué, pero no tenían la capacidad interna de cómo hacer el avance de ese ritmo operativo digital.

Tan temprano decidimos brindar la ayuda.Hacemos eso de un par de maneras.Uno es la gestión general del cambio, cómo ponerse de pie y mover el ritmo operativo hacia adelante;hacerlo más robusto, hacerlo digital, confiable, basado en datos.Y el segundo es ayudar a los equipos a tener las conversaciones correctas, donde aclaran cuáles son sus objetivos y establecen sus resultados clave que reflejan cuál es su mejor posible, no su número más seguro..

Ese entrenamiento ayudó a desbloquear la ambición de los equipos.Les ayudó a confiar en que podrían apuntar alto y avanzar. It also helped coach leaders on how to change some of their vocabulary from, “What the hell went wrong here," to “Okay, what are we learning?"

La combinación de esas dos cosas les ayudó a aprovechar la técnica y los sistemas de una manera más rápida..

Avancemos rápidamente hasta 2022, y muchas compañías en cada sector están probando OKR o los tienen en hojas de cálculo en algún lugar.Ahora hacemos un poco menos de entrenamiento y servicios de los que solíamos.En los primeros días, como las organizaciones no tenían la competencia interna y los conocimientos, o la capacidad, era importante para nosotros proporcionar ese servicio para que nuestro patrocinador ejecutivo pudiera obtener los beneficios que esperaban del sistema..

Daniel Eisenberg: Software investors have often viewed services negatively, as a drain on margins.¿Puedes hablar un poco sobre cómo tuvo que navegar por el escepticismo de los inversores, lo que aprendiste y cómo encontraste la resolución de cumplir con tu convicción?

Deidre Paknad: Dial back four or five years and there was a prevailing kind of mindset, which was that services are bad.Las compañías de software no brindan servicios.Los socios brindan servicios, si los necesita, pero si un cliente necesita servicios para adoptar su software, su software debe ser malo.Hubo un poco de presión de los VC con los que hablaría cuando intentaba recaudar dinero..Obviamente, esas conversaciones fueron un poco cortas.

Hay una desconexión de la realidad allí.En nuestro caso, un gran fabricante automotriz compró 20,000 asientos.Ya no estaban haciendo okrs, y no tenían mucha competencia interna.Se necesitan un poco de servicios para que 20,000 personas hagan la misma cosa nueva de la nueva manera en un nuevo momento.Es irracional pensar que no se requiere gestión de cambios para ese tipo de orquestación de un nuevo sistema, una nueva forma de operar y a gran escala.

Entonces, ignoré a las personas que pensaron que era un gran problema en un negocio de software..Lo vi fundamentalmente como un requisito esencial para que creemos la categoría que queríamos, para impulsar el valor que queríamos, para ayudar a nuestros clientes a realizar el beneficio completo que queríamos..

El efecto de reducción, que hace que estas conversaciones con nuestros inversores sean mucho más fáciles ahora, es cuando entregamos ese coaching y ayudamos con la gestión del cambio, nuestros clientes se mueven rápidamente de 20,000 usuarios a 30,000 usuarios a 40,000 usuarios..Ampliamos nuestra huella más rápido cuando nos aseguramos de que el cliente realice un valor realizado rápidamente.

Daniel Eisenberg: Whether it’s services or another aspect of a founder’s vision, do you think there are entrepreneurs who can be too easily swayed by an investor’s opinion.

Deidre Paknad: Oh, for sure.Construir un negocio es una hipótesis gigante, ¿verdad?Nadie sabe cómo va a salir la historia.El hecho de que todo sea hipotético, con información imperfecta y cantidades imperfectas de tiempo para ejecutar su información imperfecta, es solo una serie de mejores apuestas que puede hacer en el momento..

Muchas veces para las nuevas empresas y fundadores, hay muy pocos datos sobre lo que otras compañías están haciendo.Realmente estás operando en la oscuridad.Entonces, mira a sus VC, que en teoría ven a otras compañías que les presentan, como personas que tienen información de patrones que es valiosa para usted..Lo que es un poco peligroso es que el patrón a veces no se entiende profundamente, las causas en el patrón se pierden por completo, por lo que el patrón por sí mismo no es una conclusión.Es correlación, no causa.

Daniel Eisenberg: While we’re on the topic of investors and funding, there’s obviously been a lot of momentum both for Workboard and other folks in the OKR software space.Creo que su último aumento fue en mayo de 2021, una serie D.¿Cuáles son los mayores desafíos de escala que ha encontrado en la tabla de trabajo?¿Y qué lecciones han proporcionado?

Deidre Paknad: We raised $75 million and tripled our head count in 2021.Para muchos empresarios, una de las cosas más desafiantes es hacer crecer al equipo cuando no puedes ver ninguno de ellos y no conoces a ninguno de ellos en persona.Tuvimos que tener intenciones sobre la incorporación.Para las nuevas empresas, a menudo, una gran parte de la cultura es la sensación de que se juntan en el espacio físico..Lo que fue muy desafiante para nosotros en 2021 fue, ¿cómo convirtimos un autobús Volkswagen en un airbus mientras volaba, mientras lo estábamos haciendo todo en Zoom?.

Pasamos mucho tiempo tratando de hacer una experiencia de incorporación que creara conexión y oportunidades para que las personas se vean en toda la empresa..No solo tengo su mundo encogerse a las siete personas que están en su equipo con el que están en zoom todo el día, sino que conozca el grupo más grande de personas y compartieron talento..

Daniel Eisenberg: You were not just expanding the whole organization but bringing in key hires to your executive leadership team during this unprecedented period of change and lack of a physical connection.Que tenía que ser difícil de navegar, me imagino.

Deidre Paknad: The big takeaway in that environment was hiring to your vales becomes the first and most important thing.Tiene menos palancas sobre cultura y valor en un mundo digital y distribuido.Una de las cosas más importantes es, en el camino en la puerta, asegúrese de tener una coincidencia de valores.Usted depende más de que cada persona vaya a ser embajador de la cultura, no un detractor de la cultura..

La otra cosa que llega a los valores es tener un panel diverso de entrevistadores..Cuando esa diversidad es tanto la edad como el género, obtienes un número decente de las personas que desprecian a las personas que son un género diferente, una cultura diferente o más joven que ellos.Creo que puedes diseñar esas cosas si eres intencional al respecto.Puedes poner más rigor de lo que tuviste que hacerlo en un mundo en persona.

Daniel Eisenberg: In the same vein, software talent and technical talent is obviously critical for any start-up, especially one like Workboard that is scaling so fast.¿Cuál es su enfoque para ese proceso cuando la búsqueda del talento puede ser un desafío en estos días?

Deidre Paknad: One key mindset is talent’s not concentrated in any one location, in any one state, or any one country.El siguiente es que todo es acumulado, por lo que si haces una coincidencia de valores y apunta a las diez personas a 100 personas, entonces eso se integra en el ADN cuando apunta a 500 personas..Lo último es que ejecutamos paneles y prácticas.Encontramos que son súper instructivos sobre la capacidad de la persona para unir bien, la calidad de su pensamiento y la calidad de su trabajo..

Incluso en una contratación ejecutiva, todavía hacemos un panel donde hay una tarea como un ejercicio de pensamiento o resolución de problemas del mundo real.Cuando no lo hacemos, o lo omitemos por alguna razón, se enfrenta con más frecuencia que cualquier otra cosa que extrañemos en el proceso de contratación.

Daniel Eisenberg: What is your approach to retaining and engaging the best software talent?

Deidre Paknad: It’s a full-time and continuous job in a company, especially dealing with questions around what makes a place great to work, or how do you maintain or build momentum for the mission we’re on together?

Tenemos la intención de ejecutar en la creación de una experiencia de tablero de trabajo que sea un acelerador de carrera absoluto y fabricante de alegría.Si no estamos poniendo el recuento de la cabeza, el dinero y mi tiempo en eso, no está sucediendo.

Es como pensar en ejecutar cualquier otro pilar de estrategia que tenga.Lo mapea, establece objetivos y resultados clave, mide para aprender, medir para mejorar y ejecutar con los resultados que se propuso lograr.Lo haces con el mismo tipo de inversión y enfoque, atención, como lo haría con una estrategia de lanzamiento internacional o un juego de ingresos o cualquier otra cosa en la empresa..

Para nosotros que incluye mi atención, mi adquisición de lo que es trabajar aquí y los impactos que podemos tener en el mundo.Si no me importa semana a semana, ¿por qué debería pensar que alguien más lo hace?

Daniel Eisenberg: You’ve created many businesses, and you’ve also helped software categories in large organizations.En términos generales, ¿cómo diría que sus experiencias pasadas, tanto éxitos como fallas, han dado forma a su enfoque para ejecutar y escalar la tabla de trabajo hasta ahora?

Deidre Paknad: Every one of those experiences is cumulative. I’m not at the early stage of my career, so the thing I think about a lot is to try and hold myself accountable to knowing what I know, but being diligent, rigorous, and authentic about asking, “Is that still relevant?" If the assumptions underneath that thing you knew have changed, then you don’t know it anymore.Me aseguro de que estoy abierto a aprender lo nuevo, y no estoy atado a lo que he aprendido en el pasado que ya no es relevante para el presente, o el futuro que estoy tratando de crear..

No creo que sea automático, francamente para cualquiera con más de 15 años de experiencia, y a la tasa de cambio actual en nuestro universo, incluso si estás antes en tu carrera que yo.

Daniel Eisenberg: What kind of advice would you offer to aspiring entrepreneurs?

Deidre Paknad: For second-time entrepreneurs or people that have fair bit of experience, surround yourself with people who are not like you.Cree diversidad a su alrededor para que tenga una perspectiva más amplia..De esa manera, tienes más personas facultadas para ser herejes, haciendo preguntas que te incomodan y piensen más profundamente, y francamente, te hagan trabajar más duro para explicar la propuesta de valor..Porque cuando te hacen trabajar más duro para esas cosas, te hacen mejor en esas cosas.Aumentan su impacto como líder, y creo que aumentan su impacto como empresa, para impulsar su mercado o categoría..La diversidad de pensamiento a su alrededor, diversidad de experiencia, es el hilo dorado que te lleva hacia adelante.

Daniel Eisenberg: What’s your horizon looking forward on diversification, product development and scaling? Where do you see Workboard moving over the next five to ten years from now?

Deidre Paknad: There’s a couple of big animals that matter.Una de ellas es asociaciones y alianzas estratégicas..Cuando hablamos de 20,000 personas en un fabricante de automóviles que cambian de una salida a una mentalidad de resultados y adoptan OKR a escala, claramente las asociaciones son importantes allí y cambiarán agresivamente a nuestras relaciones de servicios, y los socios son el principal mercado, en lugar denuestros propios servicios.Eso es muy importante para la amplia adopción del ritmo operativo digital y la tabla de trabajo.

También profundizaremos nuestra inversión en ese ritmo operativo y todos los componentes de la misma..Hay un par de áreas nuevas en las que podemos cerrar las brechas entre nuestra comprensión de la estrategia y nuestra ejecución de la misma..Entonces, presentaremos un par de nuevos productos y capacidades que son bastante importantes..

Y luego habrá un cambio mayorista en cómo interactuamos con el software y lo que esperamos que haga por nosotros.Estoy muy entusiasmado con un conjunto de cosas que anunciamos a finales de este año que hacen la interacción en el software, los aspectos de colaboración del software, más inclusivo y más satisfactorio para cada parte interesada.

Tradicionalmente, el software ha sido formularios..Vas a poner datos allí y volverás a recuperar datos.El resto del trabajo que realizó, reuniones, discusiones y decisiones estaba fuera de línea..Ahora estamos en línea en un mundo digital todo el tiempo, y hay un cambio épico en cómo queremos interactuar entre nosotros en línea y cómo queremos interactuar juntos dentro de las herramientas que utilizamos para nuestro negocio..Entonces, haremos algunas cosas novedosas con respecto a la experiencia de trabajar juntos en software..Esos están orientados en torno a la noción de inclusión y hacen que sea más satisfactorio hacer el trabajo que necesitamos hacer juntos.

Daniel Eisenberg: What innovations do you see on the horizon that you think will heavily impact Workboard and the sector over the next decade?

Deidre Paknad: I think there’s going to be a giant move out of chat.En los últimos dos años ha habido una gran migración a tener todas las aplicaciones con las que trabajamos todo el tiempo allí junto a todos los mensajes que vienen a nosotros..El mundo digital ruidoso, distraído y descarrilado nos está agotando a todos y creo que habrá un cambio del ruido a los espacios de trabajo tranquilos, ricos, contenidos y productivosnuestro dia.Hay un gran cambio y estoy bastante emocionado por ello, porque estoy cansado de todos los mensajes..De alguna manera, llegamos a este lugar donde los mensajes de chat le llaman la atención mil veces al día.No hay forma de lograr nuestro mejor impacto posible cuando dejamos que el último mensaje conduzca la próxima hora.

Daniel Eisenberg: I wanted to ask you about expansion internationally.¿Qué tan importante es eso para la tabla de trabajo?¿Qué tan desafiante ha sido traer el enfoque OKR para desarrollar mercados fuera de Norteamérica?

Deidre Paknad: Global markets are super important for us.Hemos tenido clientes internacionales durante bastante tiempo porque nuestros clientes a menudo son globales.En 2021, construimos un equipo en Europa, con sede en Alemania.Creemos que es un mercado bastante importante.La dinámica que experimentamos en la pandemia, poder reunirse en línea, eliminó muchas de las barreras para las empresas internacionales y las asociaciones internacionales.

En el pasado nunca podría hacer negocios con una empresa alemana sin subir a un avión y volar a Alemania o vivir en Alemania.Como nadie salía de casa, todos podríamos subir al mismo zoom, y realmente no importaba de dónde en el mundo estábamos hablando el uno con el otro.

Entonces, creo que el acceso a los mercados internacionales se aceleró en un entorno mundial de trabajo desde el hogar y cerrado.Hemos sido atendidos y construidos en Europa por esa razón.

Daniel Eisenberg: Do you feel that in the last few years, as you expanded into those areas, you’ve learned anything about how best to navigate that move beyond your home market?

Deidre Paknad: I have made mistakes about how and where to enter Europe, what it would really take, in other companies.Y he tenido la oportunidad de ser la persona que lanzó productos de software en Europa por primera vez como jefe de marketing de productos.

Entonces, muchas de esas experiencias nos sirven bien en este momento, sobre cómo, y dónde y en qué ritmo, entrar.Donde espero que tengamos un poco más para aprender y un poco menos de qué confiar es pensar en Asia Pacífico y en esos mercados.Tenemos colectivamente en nuestra empresa menos experiencia y capacidad allí.

Daniel Eisenberg: Well, listen, Deidre, I want to thank you again for taking the time to speak with us today.Ha sido una gran conversación.

Deidre Paknad: Thank you.Fue un placer hablar.

Daniel Eisenberg: Thanks again to Deidre Paknad, co-founder and CEO of Workboard, for speaking with us.

I also want to say thanks, as always, to our McKinsey on Start-ups production team: Molly Karlan, Polly Noah, Sid Ramtri, Myron Shurgan, and Katie Znameroski.

Y, por supuesto, gracias a ti por escuchar. We hope you’ll return for future episodes of McKinsey on Start-ups.

Comments and opinions expressed by interviewees are their own and do not represent or reflect the opinions, policies, or positions of McKinsey & Company or have its endorsement.