Los grandes proyectos de tecnología fallan la mayor parte del tiempo.¿Hay alguna forma de reducir la probabilidad de falla?Sí: Mire los problemas de definición, alcance y gestión, pero no busque demasiado de cerca los problemas con el talento, el apoyo ejecutivo y la cultura corporativa.Son casi imposibles de resolver.
As I and others have reported, ERP projects routinely fail, and sometimes famously:the Gartner Group reports that 75% of ERP projects fail.Others report that CRM projects fail at nearly the same rate.Big data analytics projects also fail at an alarming rate.Innovation? Clayton Christensen suggested that 95% of product innovation projects fail.Digital transformation fails 70% of the time:McKinsey reports that only 30% of digital transformation projects result in improved corporate performance.There’s failures data everywhere:technology projects fail at an astounding rate at enormous cost to the companies – and executives – who support them.Perhaps the harshest finding is that “90% fail to deliver any measurable ROI.”
¿Por qué todos están fallando tanto?
¿Por qué fallan tantos de estos proyectos de tecnología empresarial de grandes? 3 razones principales:
No es porque:
Mire el fishbone. Nos dice que hay seis razones por las cuales los proyectos de tecnología empresarial fallan. Pero las mismas fallas en la literatura que nos dice que hay seis cestas de problemas también nos dice que los tres inferiores son los letales.
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¿Qué significa esto para los gerentes de proyectos empresariales?
Invierta tanto como pueda en los tres primeros: definición, alcance y gestión) porque los tres inferiores son esencialmente insolubables. razonablemente bien. ¿Pero los otros problemas? A menos que las empresas estén dispuestas a "actualizar" sus grupos de talentos (enjuague y reemplazar), que generalmente no están dispuestos a hacer, contratan ejecutivos más inteligentes que entiendan que el soporte del proyecto es mucho más que una firma en un caso de negocios, que son igualmente Otorga a hacer, y cambiar sus culturas corporativas para creer realmente en el poder digital a corto y largo plazo, que no pueden hacer sin importar cuánto lo intenten, están condenados a repetir sus historias de fallas. Estos 3-is- El enfoque mejor que el 6 es todo lo que los gerentes de proyectos empresariales pueden seguir. El descanso está mucho más allá de sus calificaciones de pago, especialmente cuando los propios gerentes de proyectos a menudo deberían ser enjuagados y reemplazados.
¿Qué más significa? Piense en dos veces, no, tres veces, sobre hacer grandes proyectos empresariales en absoluto
¿Qué otra iniciativa comercial con una tasa de falla superior al 75% será aceptable?Grandes proyectos de tecnología que fallan en todo el lugar y las empresas aún los lanzan semana tras semana, mes tras mes, año tras año?¿Por qué está pasando esto?
The new failure normal is now officially the technology business, and, for some inexplicable reason, hope always springs eternal.Maybe it’s because the consequences of failure are so small.Or because there’s a sense that the projects must be done no matter what the risks.Or maybe, just maybe, the industry has just learned to accept failure as a feature of all things digital in the early 21st century (much as it was in the late 20th century).Maybe collective expectations are already low.
Competir hasta el final
¿Deben las empresas transformar sus procesos e incluso modelos de negocios completos con tecnología? No tienen otra opción. El extraño resultado aquí es que la compañía que falla menos (65% no 75%), desperdicia la menor cantidad de dinero (solo el 80% no 90%), y genera el mayor impacto (del 10%al 15%) "gana". Si alguna vez hubo una carrera hacia el fondo, esto es todo.
El caso comercial para un importante proyecto de tecnología empresarial debe convertirse en el guardián imperfecto, pero mejorado, para grandes inversiones en tecnología digital. Para ganar la carrera hacia las compañías inferiores debe reinventar sus casos comerciales y los procesos de diligencia debida. Deben repensar los objetivos, los costos, los costosy el ROI. Deben requerir menos análisis de daños. Deben desarrollar planes de contingencia del peor de los casos. Las empresas públicas deben practicar los ejercicios de comunicaciones de fracaso diseñados para minimizar las espectaculares fallas tecnológicas grandes.O simplemente aprende a jugar una pelota pequeña.
Regla de proyectos pequeños
El incrementalismo es bueno. Los proyectos "grandes" tienen mucho más probabilidades de fallar que los pequeños. Mientras que todos aman una buena historia de transformación digital, deben resistirse hasta que hayan demostrado ser dignos (solo después del hecho), o reconstituidos como grandes victorias enpaquetes muy pequeños. Los CIO y los CTO de la mano deben entender que una gran parte de su trabajo es administrar las expectativas hacia abajo o, incluso más inteligentes, aunque más difíciles, establecer expectativas lo más bajas posible mientras se genera la emoción del proyecto. ¿Es esto un paso absolutamente?Es, pero ¿cuántos de nosotros decimos una cosa, pero hacemos otra? Cuando se trata de la gestión de proyectos de gran tecnología, dadas las tasas de fracaso, todos deberían aprender a bailar en pasos lentos, pequeños, no grandes.el vals.
