Od března 2020 naše pracovní síly prošly řadou dramatických krátkodobých i dlouhodobých směn; od náhlého, nutného přesunu do práce na dálku až po rozsáhlejší otázky týkající se rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem a celkového vztahu mezi zaměstnavateli a talenty.
Profesor Lubin a předseda vědy o managementu a managementu Ibraiz Tarique, PhD, má dobrou pozici, aby se vypořádal s mnoha z těchto zásadních otázek. Je expertem na globální talent management (věda stojící za vývojem a udržováním týmu s vysokým potenciálem, A-hráče, hvězdami a špičkovými profesionálními přispěvateli) a je autorem několika učebnic, včetně Contemporary Talent Management: A Research Companion a The Routledge Companion to Talent Management.
Seděli jsme – nebo spíše vhodně, povídali si přes Zoom – s profesorem Tariquem, abychom diskutovali o vznikající oblasti talent managementu, změnách na pracovišti urychlených pandemií a o tom, jak by práce mohla vypadat v naší (doufejme) po COVID budoucnosti.
Co je to v širším smyslu talent management?
Talent management je relativně nový obor, který má pro různé organizace různé významy. Je to kontinuum se dvěma extrémy. Jedním z nich je to, čemu říkáme exkluzivní přístup k řízení talentů, což je, když se zaměříte na malou skupinu zaměstnanců s vysokým potenciálem, hvězd a hráčů A a zaměstnanců, kteří jsou hodnotnější ve svém výkonu – to, co přinášejí organizacím. Na druhé straně je inkluzivní perspektiva, kde argumentem je, že každý je talentovaný a měl by být řízen na základě dovedností, které má. To se zase stává HR a někteří lidé tvrdili, že talent management je nový termín pro řízení lidských zdrojů.
Moje filozofie a způsob, jakým učím talent management, je, že je to podmnožina řízení lidských zdrojů, která se zaměřuje na vaše nejcennější zaměstnance. Argument je založen na exkluzivním přístupu – to znamená, že talent by měl být řízen podle jeho přínosu pro organizaci a že existuje malá skupina vysoce hodnotných zaměstnanců na klíčových nebo strategických pozicích, kteří rozdílně přispívají k úspěchu organizace. Podobně jako Paretův princip nebo pravidlo 20/80, kde 20 % zaměstnanců přináší 80 % tržeb nebo zisku.
Jaký dopad má pandemie COVID-19 na řízení talentů?
Jako většina ostatních věcí v řízení lidských zdrojů, používání technologií a mobility skutečně ovlivnilo to, jak řídíme lidi a jak se pracuje. Myslím, že po COVIDu existují důležité poznatky:
Jakými způsoby se společnosti a mohou přizpůsobit těmto radikálním změnám ve způsobu práce a řízení talentů?
Z pohledu společnosti se nyní zaměřujeme na virtuální vedení. Přecházíme od tradičního modelu vedení k virtuálnímu a hybridnímu. Jak rozvíjíte virtuální vůdce? A kdo bude schopen řídit a zapojit geograficky rozptýlenou pracovní sílu a talenty prostřednictvím technologie?
Z akademického hlediska vyvíjíme nový obsah. Přemýšlíme o tom, jak řídit a vést lidi, se kterými se během dne nesetkáte, a pozorovat jejich chování – protože jeden aspekt s tím spojený je také otázka řízení výkonu.
Řízení výkonu má tradičně dvě složky: výsledky a chování. Nyní s vzdálenou a virtuální prací je sledování chování na pracovišti náročné. Zda je to negativní nebo pozitivní, je diskutabilní, ale hodně se zaměřuje na výsledky. Ale zaměření na „výsledky“ vyjímá z rovnice osobnost a další individuální rysy. Když učím řízení výkonu, zmiňuji něco, čemu se říká faktor líbivosti – to znamená, že někdy lidem projdou nevýrazné výsledky, protože jsou sympatičtí. Ale ve virtuálním prostředí může tento faktor líbivosti zmizet a výsledky nebo výsledky se stanou extrémně důležitými. Možná je to dobrý trend.
Za poslední rok se objevilo mnoho titulků o nedostatku pracovních sil a „Velké rezignaci“. Můžete probrat tyto trendy z pohledu talent managementu?
Údaje jsou extrémně nové, ale nedostatek talentů máme již dlouhou dobu. Nechybí ani výzkum „nedostatků talentů“. Během recese v roce 2008 byla nezaměstnanost vysoká, ale společnosti stále tvrdily, že nemohou najít talenty. Nedostatek talentů je tu neustále, jednou z nevýhod je, jak rychle se mění pracovní místa a jak rychle se lidé mohou učit a rozvíjet.
Pandemie přesunula lidi do práce do interiéru a na dálku a do toho se dostala spousta sociálních a psychologických aspektů. Práce na dálku způsobila spoustu stresu a vyhoření – lidé nakonec více pracují a zpochybňují smysl své práce . Většina domácností není určena pro práci z domova. Většina rodin není zvyklá trávit spolu tolik času. Lidé potřebují prostor, konkrétněji Gen Y a Gen Z.
Pro talent management to znamená, že pro každou organizaci je udržení kritické a udržení talentů se stává klíčovou strategií. Ve své knize tvrdím, že musíte přizpůsobit kariéru současným zaměstnancům. Musíte věnovat pozornost každému zaměstnanci, abyste viděli, jak mu společnost může pomoci učit se, rozvíjet se a růst. Zpochybňuji tradiční filozofii „co můžete udělat pro svého zaměstnavatele“ na „co může váš zaměstnavatel udělat pro vás?“ Když vedete tento rozhovor jako zaměstnavatel, můžete se zeptat: jak vám můžeme pomoci posunout se ve vaší kariéře kupředu? Když zahájíte konverzaci z tohoto úhlu, lidé budou motivováni, zaujatí, oddaní a nakonec zůstanou.
Plánování nástupnictví je také velmi důležité. Existuje mýtus, že lidé musí zůstat u společností po dlouhou dobu. Obrat je součástí života. Lidé odejdou. Některá pracovní místa, například pracovní místa na Wall Street, mohou mít krátkodobá okna. Klíčem pro zaměstnavatele i talenty je, jak maximalizovat výnosy v těchto krátkých časových obdobích.
Jak si představujete budoucnost práce v příštích zhruba pěti letech?
COVID urychlil změnu hybridní práce. V závislosti na úlohách uvidíte více vzdálené práce. Otázka týkající se toho, aby váš nejlepší talent pracoval na dálku, bude jiná – společnosti vymyslí způsoby, jak si udržet talenty, které nejsou fyzicky v jejich blízkosti.
Větší roli bude hrát analýza talentů. Vše se neustále měří. Otázkou je, co s těmito daty uděláme? Rozhodnutí v reálném čase se budou stále více činit na základě dat.
Navíc jsme umožnili společnostem vstoupit do našich domovů prostřednictvím technologie. Hranice rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem se stírá. Společnosti budou hrát tuto odlišnou roli v životech lidí, organizace se budou muset nějakým způsobem stát členem rodiny. S tím souvisí toto zvýšené zaměření na zdraví a pohodu zaměstnanců – to bude pokračovat.
S ohledem na to stále věřím, že tradiční model bude platit. Lidé se vrátí do práce, protože sociální potřeba spojení nahradí pracovní potřeby. A na nějakou práci stačí být v úzkém kontaktu. Za druhé, jak jsem již zmínil, domov není určen k práci. Naše společnost není takto strukturována – což může vést k duševním a emocionálním problémům, které se nakonec do společnosti vrátí.
Odpověď, stejně jako mnoho věcí, leží někde uprostřed.
