Digitální transformace v agendě CEO

STAŽENÍ

V této epizodě The McKinsey Podcast Kate Smaje a Rodney Zemmel – globální lídři McKinsey Digital – promluvte si s Lucií Rahilly z McKinsey Global Publishing o digitální transformaci: co to skutečně znamená, jak ji realizovat a proč by měla zůstat v popředí a středem pozornosti generálních ředitelů. Navíc zůstaňte naladěni na trendy Kate a Rodneyho, které můžete sledovat.

Poté, v úryvku Author Talks Amy Webb, futuristka a autorka knihy The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology (Hachette Book Group, únor 2022), popisuje, jak by syntetická biologie mohla otevřít dveře „dětem na míru“, výrazně delším délkám života a podzemním společnostem.

The McKinsey Podcast spoluhostují Roberta Fusaro a Lucia Rahilly.

Digitální transformace je dlouhá hra

Nejpopulárnější statistiky

Lucia Rahilly: Fráze „digitální transformace“ je součástí našeho obchodního lexikonu pro už mnoho let. A v tomto okamžiku většina společností pravděpodobně investovala poměrně značný objem zdrojů do digitálních technologií a technologií. Udělali lídři nějaký smysluplný pokrok ve znovuobjevování se digitálně? Nebo je úspěšná digitální transformace stále v nedohlednu?

Rodney Zemmel: Stalo se módou říkat, že mnoho digitálních transformací selhává, že je těžké z nich získat hodnotu a tak dále. Myslím, že to vytvořilo dojem, že digitální transformace je nepolapitelná. Realita je taková, že většina velkých společností provedla digitální transformaci a většina velkých společností má z této digitální transformace určitou hodnotu.

Smyslem digitální transformace není stát se digitální. Ve skutečnosti jde o vytváření hodnoty pro podnikání. A mít jasnou, integrovanou, shora dolů uvedenou cestovní mapu, kde se tato hodnota nachází, je jedním z největších rozdílů mezi společnostmi, které získávají plnou hodnotu, a společnostmi, které získají něco, co je pouze stínovou aproximací plné hodnoty.

Kate Smaje: Další důležitou součástí úspěšné digitální transformace je to, jak zde definujete, jak „dobré“ skutečně vypadá. Protože neexistuje žádný časový okamžik, kdy by se digitální transformace uskutečnila. Je to mnohem více o tom, „Jak vybuduji skutečnou sílu pro organizaci, aby se i nadále zlepšovala a zlepšovala?“

Smyslem digitální transformace není stát se digitální. Ve skutečnosti jde o vytváření hodnoty pro podnikání.

Kde lídři dělají chybu

Lucia Rahilly: Vy dva mluvíte s lídry na toto téma každý den. Jaké konkrétní příklady druhů výzev vidíte ve své práci, kdy pomáháte lídrům znovu se digitálně objevovat?

Rodney Zemmel: Běžný způsob selhání nebo režim nedostatečného úspěchu je, že výkonný ředitel řekne: „Přejdeme na digitální vysílání“ a poté veřejně prohlásí o digitální strategii. Poté si každý člen jejich vedoucího týmu vytvoří vlastní digitální cestovní mapu. O šest měsíců nebo rok později skončíte s mnoha digitálními pilotními projekty v celé organizaci.

Místo toho se generální ředitel musí zaměřit na to, aby celý tým vedení mohl mluvit ze stejné stránky a mít stejný soubor priorit, a poté se zaměřit na plán talentů a schopností, který je tak podrobný jako jejich technologickou cestovní mapu – a přimět tým, aby jednal jako jeden proti jasnému souboru technologických priorit a priorit lidí.

Kate Smaje: Klíčem je zde umět vyjádřit, jak se ve společnosti vytváří hodnota. A problém, který mnoho společností shledává, je ten, že nemají konzistentní a sladěný způsob identifikace nebo měření této hodnoty, a proto je obtížnější za tím jít.

To, co obvykle vidíte 12 měsíců, 18 měsíců nebo dva roky do mnoha transformací, je tato představa: „Nemám pocit, že dostávám tolik, kolik bych měl.“ Hlavní příčinou toho je často nedostatek souladu s tím, kde a jak bude tato hodnota vytvořena.

Jak začít

Lucia Rahilly: Pojďme trochu hlouběji do toho, jak – například jak lídři posuzují, kde je v organizaci možná transformační hodnota. Co tam navrhujete?

Rodney Zemmel: Existují tři základní pravidla, která se podle všeho vyvíjejí. Zaprvé, společnosti, které z toho získají největší hodnotu, ve skutečnosti vynaloží velké úsilí na přemýšlení o tom, „jaké nové digitální podniky lze spustit? Jak můžeme vytvořit novou hodnotu s novými produkty a novými zákazníky oproti transformaci stávajících obchodních procesů? Existuje určitá dualita – měli byste se věnovat budování nového digitálního podnikání stejně jako transformaci současného podnikání.

Pravidlo číslo dvě je, že se musíte soustředit na věci, které jsou dostatečně velké. A možná je to zřejmé, ale někdy nás překvapuje, kolik lidí něco nazve digitální transformací, a když sečtete celkový ekonomický dopad, je to méně než řekněme 15 nebo 20 procent celkového EBITDA společnosti. Pokud necílíte alespoň na 15 nebo 20 procent, v naší mysli je těžké to nazvat transformací a udržet úroveň organizačního zaměření kolem toho.

A pak třetí základní pravidlo zní, že je nejlepší začít s koncentrací v konkrétní oblasti, než posílat trochu digitálních nebo několika analytických případů široce po celé organizaci. Vyberte si jednu oblast podnikání a skutečně se soustřeďte na to, abyste nejprve vybudovali nějakou hybnou sílu tam a poté pokračovali v růstu. Myslíme si, že tato tři základní pravidla se objevila u společností, které byly ve srovnání s ostatními úspěšnějšími.

Metriky, na kterých záleží

Lucia Rahilly: Jakou roli hrají metriky při hodnocení hodnoty úsilí o digitální transformaci?

Kate Smaje: Metriky jsou velmi důležité. Ale je důležité tyto metriky definovat. To, co chcete získat, je: „Opravdu tady funguje moje digitální transformace?“ A ano, některé z toho jsou finanční výhody: v rámci podnikání, do kterého směřujete, by měl existovat soubor výsledků, ať už jde o provozní nebo finanční metriky.

Ale je to také: Funguje to z hlediska skutečného budování svalů, o kterých jsme mluvili? Zlepšují se mé schopnosti v průběhu času? Je v mé organizaci více lidí, kteří rozumí tomu, jak lépe využívat technologie nebo data při své každodenní práci? Začíná přetvářet kulturu? Mohu začít vidět, jak se rychlost metabolismu organizace zrychluje? Rozhodujeme se díky tomu rychleji? Existuje mnoho různých ukazatelů, které se snažíte vytvořit, abyste získali skutečný pocit: "Funguje to?"

Pokud se soustředíte pouze na finanční nebo provozní části – jsou důležité, nechápejte mě špatně, ale nejsou to hlavní a konečné. A často jim uniká, zda skutečně vytváříte dlouhodobou, udržitelnou svalovou hmotu, nebo zda jen cvičíte proti spoustě velmi dobrých iniciativ pro dnešek.

Lucia Rahilly: Sdílejí úspěšní generální ředitelé osvědčený model řízení digitálních transformací?

Rodney Zemmel: Pokud jde o to, jak je transformace vedena každý den, viděli jsme model založený na jediném vedoucím transformace a viděli jsme model coleader – technologického manažera a jednatel firmy. Oba tyto modely mohou fungovat. Digitální transformace však skutečně musí být stálým bodem na vrcholu společnosti, aby se zajistilo, že zůstane v agendě generálního ředitele a ukáže, že je v souladu s celou agendou společnosti.

Příležitost pro talenty

Lucia Rahilly: Pojďme si teď něco říct o talentu. McKinsey publikoval hodně o způsobech, jak „velké opotřebení“ nebo to, co jiní nazývají „velká rezignace“, mění dynamiku na trhu talentů, včetně prohlubování propasti talentů. Jak to ovlivňuje zejména technické talenty?

Kate Smaje: Vzhledem k tomu, kolik společností se snaží upgradovat, je to v mnoha ohledech skvělá příležitost pro technické talenty. A to slovo používám účelově. Protože tohle není všechno o najímání; často jde také o vylepšení stávajících talentů.

Vzhledem k tomu, že je po tomto talentu tak velká poptávka, je skutečnost, že někteří lidé bilancují a říkají: „Jaké je pro mě nejlepší místo do budoucna?“ nebo "Dostávám ze své kariéry tolik, kolik opravdu chci?" není nutně špatná věc.

Myslím si však, že lidem na tom chybí to, že nábor je možná ta jednodušší část. Co lidem chybí, je: „Jak dosáhnu toho, že talent, který přinesu, bude nesmírně úspěšný, až tu budou?“ A chybí jim způsoby, jak si to musíte promyslet: Co to znamená pro fungování HR? Co to znamená pro rozpětí a vrstvy? Co to znamená pro kompenzační modely nebo prahové hodnoty pro zadávání zakázek? A tak dále. Právě tyto druhy problémů jsou v mnoha ohledech těžší než samotné najímání. Lidé, kteří tyto problémy nevyřeší předem, bohužel pravděpodobně zažijí více účinků Velkého opotřebení.

Rodney Zemmel: Zjistili jsme, že nejlepší talenty pro tato technologická témata jsou mnohem rozptýlenější, než tomu bylo před několika lety. Viděli jsme společnosti, které přitahují ty správné talenty v podstatě v jakékoli geografii, na kterou si vzpomenete.

Pokud máte správné poslání, správnou skupinu vůdců, kteří za tím vynaloží úsilí, a pokud jste připraveni investovat do správné technologie a kariéry, aby tito lidé byli úspěšní, přilákat je mnohem nezávislejším na místě. To je první díl.

Druhý díl je rozsah talentů, které potřebujete. Před chvílí se to zaměřovalo jen na hrstku toho, čemu říkáme „technické cechy“. Bylo to všechno o získání datových vědců nebo softwarových inženýrů. Nyní je to širší drážka – nejsou to jen datoví vědci, jsou to také datoví inženýři a inženýři strojového učení. Pokud nezajišťujete agilní kouče a vedení pro silnou funkci produktového managementu a tak dále, nevybudujete kapacitu, kterou potřebujete. Tedy širší pole cechů.

A pak třetí kousek, jak Kate zmiňovala, je tento obrovský potenciál v rekvalifikaci vašeho stávajícího talentu. Míra, do jaké jsou společnosti – dokonce i společnosti v některých docela tradičních průmyslových odvětvích, ze strojírenského prostředí a tak dále – v tomto obzvláště dobré, ve své schopnosti skutečně rekvalifikovat a proměnit mnoho svých stávajících lidí ve skutečně silné digitální a technické talenty, je docela pozoruhodné.

Lucia Rahilly: Jakou roli hrají ekosystémy mimo organizaci při rozšiřování nebo prohlubování tohoto talentu?

Kate Smaje: Partnerství se stávají mnohem významnějším způsobem, jak urychlit upgrade talentů, o kterém zde mluvíme. To již neznamená outsourcing velkého množství lidí, ale může to znamenat partnerství v konkrétních oblastech schopností nebo v blízké budoucnosti rozšiřovat talenty, aby se dosáhlo takové úrovně zrychlení.

Některým lidem jde také o to, aby byli schopni ukázat skutečný pokrok v kvalitě pro tento talent. A můžeme to vidět, žít a cítit tím, že přivedeme některé z těchto lidí, i když je to na krátkou dobu, jak budete zvyšovat své dovednosti a upgradovat základnu talentů, kterou máte?

Podle mého názoru jsou technologické organizace čím dál prostupnější. Ale méně je to o outsourcingu. Už to není jednoduchá čára v písku. Je to mnohem více o tom, jak spolupracovat v ekosystému partnerů, aby se tento talent skutečně urychlil a upgradoval.

Rodney Zemmel: Zdá se, že dominantním trendem je více insourcingu a menší týmy lidí s vyšší kvalifikací než velké množství technologických paží a nohou.

Technologické organizace jsou stále propustnější. Nejde však ani tak o outsourcing, ale spíše o to, jak spolupracovat v ekosystému partnerů na urychlení a vylepšení tohoto talentu.

Zlepšujeme se – rychleji – v rozmanitosti

Lucia Rahilly: V médiích jsme hodně viděli nedostatek rozmanitosti v technologiích, a to jak v tomto sektoru, tak v funkční schopnost. Vidíte, že se to mění nebo hraje roli v přitahování technických talentů?

Kate Smaje: Ano. Jednoznačně jde o věčnou záležitost. Poměrně nedávno jsme provedli průzkum ohledně toho, proč je genderová diverzita mezi týmy technických talentů obzvláště nepolapitelná. A jedna z věcí, kterou jsme našli, je, že nejde ani tak o skleněný strop, jak vidíme v mnoha jiných oblastech života, ale mnohem více o rozbitou první nebo druhou příčku. Je to získání toho prvního povýšení, toho druhého povýšení, které dost významně ovlivňuje potrubí.

Rodney Zemmel: Součástí řešení problému rozmanitosti je, jak moc je společnost ochotna vsadit na talenty v rané fázi kariéry. Dám vám dvě fakta. Číslo jedna je, když se podíváte na to, jak se univerzitám dařilo dosáhnout genderové parity v kurzech informatiky a kurzech datové vědy a různých technických disciplínách, které se samozřejmě liší podle geografie. Ale došlo k obrovskému úspěchu a mnoho a mnoho špičkových škol dosáhlo parity nebo téměř parity.

A číslo dvě je, že pokud se podíváte na oblasti, ve kterých společnosti nejvíce zvyšují nábor, je to samozřejmě v digitálních a technologických oblastech. Pokud tedy spojíte tyto dvě myšlenky a řeknete: „Kde jsme připraveni vsadit na talenty v rané kariéře?“, měli byste být schopni to použít jako akcelerátor diverzity ve vaší společnosti, nikoli jako zpomalovač.

Modernizace vaší infrastruktury

Lucia Rahilly: Jak by měli generální ředitelé přemýšlet o technologiích a datech jako součásti úspěšné digitální transformace?

Rodney Zemmel: Pokud se ve své společnosti snažíte spustit pouze jeden nebo dva nebo tři různé případy použití analýzy, nemusíte se příliš starat o datovou strategii nebo data. architektura. Protože jeden nebo dva nebo tři případy použití jsou normálně docela zvládnutelné.

Ve chvíli, kdy se dostanete do inflexního bodu, něčeho skutečně transformačního, musíte brát téma správy dat extrémně vážně. Je to federovaný model, kde máte malou, pravděpodobně centrální organizaci, která nastavuje standardy, nastavuje pravidla, nastavuje jasné vlastnictví, nastavuje soukromí, nastavuje strategii pro to, co má být interní, externí a tak dále.

A pak máte jasné vlastníky firem napříč firmou pro každý datový tok v rámci společnosti a přehled o tom, jak data skutečně využijete k získání konkurenční výhody. Takže jako mnoho věcí, o kterých dnes mluvíme, se to stává spíše problémem organizace než technologickým problémem. Promýšlení této správy dat je zásadní pro každého, kdo má ambice udělat něco, co je skutečně transformační, spíše než jen spustit několik případů použití.

Kate Smaje: A je tu program kolem modernizace. Lidé často zabřednou do technologického plánu nebo datového plánu a tak dále a uniknou jim, že ve skutečnosti jde o modernizaci infrastruktury společnosti.

Mnohé z nich jsme viděli před několika lety, kde se lidé chtěli jen nadchnout pro zářnou novinku: „Vybudujte mi novou front-endovou aplikaci“, něco, čeho se můžeme dotknout, cítit a poplácat se po zádech. . Když nerozumíte tomu, jak moc váš technický dluh omezuje to, co jste schopni udělat, stáváte se skutečným blokátorem úspěchu manažerů. Takže pro mě, než se pustíme do technologií, dat a tak dále, je to o modernizaci: modernizaci způsobu, jakým vám tato infrastruktura pomůže dělat všechny věci, které chce firma dělat.

Rodney Zemmel: Tam, kde bych byl opravdu opatrný, je často pokušení pro společnosti říct: „Udělejme investici do technologie a pak přijdeme na všechny ty skvělé věci, které budu moci dělat v podnikání." Pokud nepracujete zpětně od obchodního případu, pak je nepravděpodobné, že z něj získáte hodnotu, kterou chcete získat.

Takže si myslíš, že jsi agilní?

Lucia Rahilly: Zejména během pandemie jsme hodně mluvili o rychlosti a potřebě udržovat zrychlené tempo v digitální svět. Osvědčila se pandemie na agilních způsobech práce?

Kate Smaje: Ach, v tomto případě ode mě z celého srdce ano. A důvod, proč to říkám, je ten, že to byl v mnoha ohledech noční experiment s agilitou. Nejen pokud jde o rychlost – mnoho organizací muselo pracovat různými způsoby, které dříve nemusely dělat, protože si kladly základní otázky, které vyžadovaly, aby se malé týmy skvělých lidí spojily a skutečně za ně vyřešily. sila společnosti.

Mnoho zaměstnanců muselo pracovat rychlostí, rychlostí metabolismu, která se velmi lišila od jejich běžného každodenního provozu. A potřebovali jsme to udělat rychle – potřebovali jsme zjistit odolnost dodavatelského řetězce, potřebovali jsme zjistit, jak budeme zákazníky oslovovat novými a odlišnými způsoby.

Rodney Zemmel: Skutečnost je taková, že ačkoli o agilitě mluvíme již deset let nebo déle, jen velmi málo společností to skutečně dělá v širokém měřítku napříč celým podnikem. Máme mnoho společností, které říkají, že jsou agilní, a když se podíváte, mohou být agilní v tom, jak nasazují své technologické týmy. Ale ať už technologie a firma skutečně spolupracují, ve více podnicích napříč firmou – nejen na jednom nebo dvou místech, kde je pozornost generálního ředitele věnována – to je vzácné.

Ještě vzácnější je, když tam můžete dostat i ovládací funkce. A často, pokud máte technologii a podnikání pohromadě, ale nemáte právní, regulační, soulad, finance, ať už je relevantní kontrolní funkce ve vašem kontextu jakákoliv, také v agilním modulu, pak ve skutečnosti nezískáte zrychlení rychlosti, které musíte získat.

Spolupráce při řešení problémů

Lucia Rahilly: Promluvme si o adopci. Všichni jsme měli mikrozkušenosti s uváděním nové technologie a setkávání se s druhem širokého pasivního odporu. Změna je těžká – lidé mohou mít vrozenou zaujatost ve prospěch status quo. A generální ředitelé fungují v organizacích na velmi vysoké úrovni. Jak úspěšní lídři zajistí, že se tyto iniciativy skutečně prosadí?

Kate Smaje: Za prvé, k získání tahu musí být tato záležitost od začátku propojena s majiteli firem. To nemůže být vytlačení technologií. Také to nemůže být podnikání házet požadavky přes zeď na technologii. Integrace mezi obchodem a technologií musí být opravdu, opravdu bezproblémová.

Druhým je, že na adopci musíte myslet hned od začátku. To není něco, co byste dělali lineárním způsobem vytváření produktu a následného zjišťování, jak bude přijat. Pokud jde o navrhování tohoto produktu, je třeba jej vytáhnout dopředu, abyste se ujistili, že optimalizujete a maximalizujete přijetí již od začátku.

Třetí je, téměř jako pravidlo: za každý dolar, který se utratí za digitální technologie, vývoj atd., by měl být utracen alespoň další dolar na adopci. A pak o tom přemýšlet jako o investici do úspěchu stejně jako o investici do technologie samotné.

Rodney Zemmel: Chci se vrátit k jednomu slovu, které tam Kate použila: „požadavky“. V IT kultuře stanovuje požadavky firma. V digitální kultuře nejste ve světě požadavků. Místo toho je tu tým, který řeší obchodní problém nebo problém zákazníka. A tento tým obchodníků, technologů a kontrolní funkce spolupracují na vyřešení tohoto problému. A slovo „požadavky“ tam není. Je to řešení problému oproti práci s určitým seznamem objednávek z obchodu.

Pro mě je při adopci důležitá jedna otázka, a to „Kdo je zodpovědný za adopci?“ Tato odpověď by měla znít: "Je to obchodní vůdce." Vedoucí podniku, vlastníci podniku, musí být odpovědní za přijetí iniciativ, které sponzorují, aby podpořili zlepšení zisku nebo růst ve svém podnikání.

Trendy ke sledování

Lucia Rahilly: Poslední otázka. Máte v roce 2022 na očích nějaké obzvláště horké nebo rychle se měnící digitální trendy?

Kate Smaje: Pokračuj, Rodney, ty jdi první. Vím, co chcete říct.

Rodney Zemmel: Dám vám dva. Rychle se pohybující a tady je právě MLOps. Pokud toto slovo neznáte, měli byste. Jsou to „operace strojového učení“. Je to operační systém – jak technologie, tak lidé a procesy – co potřebujete, aby strojové učení fungovalo ve vaší organizaci ve velkém.

Když společnosti nebo organizace přecházejí od dělání jedné nebo dvou věcí v AI nebo strojovém učení ke skutečně výkonnému podniku, potřebují operační systém. Potřebují způsob, jak to udělat – komplexní operační systém, který vám ukáže, jak to bude fungovat ve vaší společnosti. Je to docela komplikované téma a rychle se vyvíjí, ale vaše společnost, vaše organizace, musí mít jedno, pokud chcete získat hodnotu ve velkém měřítku ze strojového učení nebo umělé inteligence.

Mým trendem přesahujícím horizont jsou kvantové výpočty nebo kvantová technologie, v širším měřítku. Pokud to bude fungovat – a je to stále vědecká sázka – změní to celou krajinu, o které mluvíme. Mnoha společnostem se tedy vyplatí se na to podívat, aby pochopili, kde se to děje a jaké to může mít důsledky.

Kate Smaje: Dovolte mi nabídnout dvě další, které vypadají trochu jinak. První pro mě je, že to není o nějaké individuální technologii jako trendu vpřed. Je to o kombinační síle dvou, tří nebo čtyř – spojte je dohromady a řekněte: „A teď, jaké je umění možného? Protože to pravé kouzlo se stane, když je dáte dohromady.

A druhý, který z dobrých a správných důvodů stále více vstupuje do konverzace, je „digitální důvěra“ – jak my jako organizace a jako společnost přemýšlíme o vzájemně souvisejících otázkách předpojatosti modelů, model vysvětlitelnost, obavy o soukromí, umístění dat a tak dále.

Rodney Zemmel: Stojí za to si připomenout, co jsme řekli hned na začátku: že smyslem digitální transformace není stát se digitální a umět vypustit z prezentace investorů technologická buzzwords. Je to pro vytváření hodnoty pro podnikání.

Zní to jako samozřejmost, ale stačí se pořádně zamyslet: „Jaké jsou klíčové body vašeho podnikání, kde můžete zvýšit hodnotu?“ A pak: "Jaké jsou technologie?" nebo "Jak proti nim mobilizujete organizaci?" Pro většinu organizací je tou správnou cestou spíše než pohled na technologii.

Segment 2: Author Talks úryvek s Amy Webb

Roberta Fusaro: A teď, od digitální transformace k transformaci DNA: pojďme si poslechnout autora a futuristka Amy Webb o své nové knize, uvedené v McKinseyho sérii Author Talks, The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology [Hachette Book Group, února 2022], jejímž spoluautorem je mikrobiolog Andrew Hessel.

Amy Webb: Někteří veteráni v oblasti biotechnologií nedávno získali 3 miliardy dolarů na vytvoření nové společnosti s předpokladem, že základní mašinérie živých buněk lze přeprogramovat. Právě do syntetické biologie míří záplava kapitálu.

To bude mít několik důležitých vedlejších účinků na různá průmyslová odvětví, včetně farmacie a zdravotnictví. Ale také začneme vidět změny v zemědělství, průmyslových materiálech, dokonce i ve vesmíru, protože jsme nyní dokázali, že je možné přeprogramovat základní jednotky života.

V knize identifikujeme devět rizik, která nejsou bezvýznamná. Nejznepokojivější porušení zabezpečení dat by se ve skutečnosti mohlo týkat naší DNA. To znamená, že tato biologická éra, do které vstupujeme, by mohla být problémem bezpečnosti informací.

Existují jednoduché způsoby, jak seškrábat něčí genetický kód, a to může mít rozsáhlé důsledky, pokud je tato osoba politikem nebo pokud je tato osoba generálním ředitelem velké společnosti. Biologická kybernetická bezpečnost je dalším důležitým vznikajícím problémem na mnohem větší úrovni. Myslíme si, že syntetická biologie, protože toho tolik slibuje, by ve skutečnosti mohla vést k novým geopolitickým konfliktům.

Důvod, proč jsme knihu napsali, ve skutečnosti souvisí s řešeními. Je těžké přimět lidi, aby se změnili.

Právě jsme viděli na COP26, velké konferenci o změně klimatu, že světoví lídři prostě nebudou jednat dostatečně rychle, aby zmírnili klimatickou krizi, zvláště když to, co po zemích žádáme, je, aby přestaly přispívat do své ekonomiky zmenšit část jejich výroby nebo ji změnit.

Musíme vyvinout alternativy. A v tomto případě nám syntetická biologie dává volitelnost. Do budoucna budeme muset učinit osobní rozhodnutí. Měli bychom to dělat, když jsme informováni, ne pod nátlakem.

V této knize jsme vytvořili pět scénářů, abychom pomohli lidem učinit celý tento výzkum a všechny tyto informace mnohem reálnějšími, aby si mohli představit, jak by mohla vypadat budoucnost.

První scénář má co do činění s centrem plodnosti zasazeným do budoucnosti. Jak by mohla syntetická biologie ovlivnit to, jak budeme v budoucnu tvořit děti? Některé z otázek, které jsme měli, zahrnovaly věci jako, kdybyste mohli vybrat geny pro své potomky, jaké byste vybrali?

Druhý scénář souvisí se stárnutím. Pokud jsou lidé schopni žít mnohem déle, mnohem zdravěji, jak to změní budoucnost práce? Jak to změní vztah mezi generálním ředitelem a výkonným týmem nebo generálním ředitelem a představenstvem? Jak to začíná utvářet to, co by představenstvo mohlo dělat? Pokud jste rodinná firma, jak to změní vaše rozhodnutí? Jak vypadá plánování nástupnictví ve světě, ve kterém lidé mohou žít mnohem déle než dnes?

Třetím scénářem knihy je průvodce, kde se najíst. Syntetická biologie ovlivní, jak a kde získáme jídlo, ať už se jedná o maso vyrobené z buněk nebo rostlin pěstovaných v bioreaktoru, nikoli na farmě. Jednoho dne možná budete mít to nejčerstvější sushi, jaké jste kdy v životě měli, z bioreaktoru v Nebrasce oproti pobřežním vodám Nagoje v Japonsku.

Ve čtvrtém scénáři prozkoumáme skupiny lidí, kteří se ve snaze zjistit, jaké by to bylo žít mimo planetu, přesunuli do podzemí. Je to opravdu zajímavý alternativní pohled na způsoby, jak bychom mohli zmírnit změnu klimatu a žít jinak.

Pátý scénář, který jsme našli v článku napsaném několika akademiky, kteří byli zvědaví, co by se mohlo stát s genetickým kódem někde v jedné akademické laboratoři a jeho odesláním do Číny, kde se sekvence často dávají dohromady a poslal zpět. Pokud posíláte počítačový kód tam a zpět, vždy existují zranitelná místa a možnosti, aby někdo vložil malware. Co když někdo vložil malware do genetického kódu, ale nebyl odhalen?

Co kdyby se něco takového skutečně stalo? Jaká by byla odezva? Nebudu to prozrazovat, ale odpověď není dobrá.

Uvědomuji si, že některé z toho, co je zde, bude příliš radikální pro obecné publikum a potenciálně příliš radikální pro generální ředitele a příliš radikální dokonce i pro publikum vědců. Protože se ve skutečnosti ptáme: Co se stane, když odstraníme naše současná evoluční omezení? Co se stane, když se na biologii výslovně díváme jako na technologickou platformu?

Domnívám se, že největší a nejtrvanlivější vynálezy 21. století budou spojovat biologii a technologii. Z toho důvodu si nedokážu představit odvětví, na které by syntetická biologie v příštím desetiletí neměla nějaký dopad.

Co mi dává naději, je, že mezi lidskou vynalézavostí a vědou a technologií, ke kterým máme přístup, můžeme napravit některé své chyby a vytvořit lepší budoucnost. Ale nemůžeme k tomu přistupovat s přímým strachem nebo úplným utopickým ideálem. Musíme zaujmout pragmatický přístup.

Pokud to dokážeme, myslím, že můžeme žít delší, lepší, zdravější a šťastnější život. opravdu ano. Bude to však dřina.