От март 2020 г. нашата работна сила претърпя редица драматични краткосрочни и дългосрочни смени; вариращи от внезапното, необходимо преминаване към дистанционна работа, до по-големи въпроси, свързани с баланса между професионалния и личния живот и цялостната връзка между работодатели и таланти.
Професорът в Любин и председател на науката за управление и управление Ибраиз Тарик, д-р, е в добра позиция да се справи с много от тези жизненоважни въпроси. Той е експерт по глобално управление на таланти (науката зад разработването и поддържането на екип от висок потенциал, A-играчи, звезди и първокласни професионални сътрудници) и е автор на няколко учебника, включително Contemporary Talent Management: A Research Companion и The Routledge Companion за управление на таланти.
Седнахме — или по-скоро подобаващо, поговорихме в Zoom — с професор Тарик, за да обсъдим нововъзникващата област на управление на таланти, промените на работното място, ускорени от пандемията, и как може да изглежда работата в нашето (надяваме се) бъдеще след COVID.
Най-общо казано, какво е управление на таланти?
Управлението на таланти е сравнително нова област, която има различно значение за различните организации. Това е континуум с две крайности. Единият е това, което наричаме ексклузивен подход към управлението на таланти, което е, когато се фокусирате върху малка група служители с висок потенциал, звезди и A-играчи и служители, които са по-ценни в представянето си – това, което носят на организациите. От друга страна, има приобщаваща перспектива, където аргументът е, че всеки е талантлив и трябва да бъде управляван въз основа на набора от умения, които притежава. Това от своя страна се превръща в HR и някои хора твърдят, че управлението на таланти е нов термин за управление на човешките ресурси.
Моята философия и начинът, по който преподавам управление на таланти, е, че това е част от управлението на човешките ресурси, която се фокусира върху вашите най-ценни служители. Аргументът се основава на изключителния подход - това е, че талантът трябва да се управлява според неговия/нейния принос към организацията и че има малка група от високо ценни служители на ключови или стратегически позиции, които по различен начин допринасят за успеха на организацията. Подобно на принципа на Парето или правилото 20/80, където 20% от служителите носят 80% от приходите или печалбата.
Какво въздействие оказа пандемията COVID-19 върху управлението на таланти?
Както повечето други неща в управлението на човешките ресурси, използването на технологии и мобилност наистина повлияха на това как управляваме хората и как се върши работата. Мисля, че има важни изводи след COVID:
Кои са някои от начините, по които компаниите могат да се адаптират към тези радикални промени в начина, по който се извършва работата и се управляват талантите?
От гледна точка на компанията сега има фокус върху виртуалното лидерство. Преминаваме от традиционен лидерски модел към виртуален и хибриден. Как развивате виртуални лидери? И кой ще може да управлява и ангажира географски разпръсната работна сила и талант чрез технологиите?
От академична гледна точка ние разработваме ново съдържание. Мислим как да управляваме и ръководим хора, с които не се срещате и да наблюдавате поведение през целия ден – защото един аспект, свързан с това, също е проблемът с управлението на ефективността.
Традиционно управлението на ефективността има два компонента: резултати и поведение. Сега с отдалечената и виртуална работа, наблюдението на поведението на работното място е предизвикателство. Дали това е отрицателно или положително е спорно, но има голям фокус върху резултатите. Но фокусирането върху „резултатите“ премахва личността и други индивидуални черти от уравнението. Когато преподавам управление на ефективността, споменавам нещо, наречено фактор за харесване – което означава, че понякога хората се измъкват с слаби резултати, защото са симпатични. Но във виртуална среда този фактор за харесване може да изчезне и резултатите или резултатите стават изключително важни. Може би това е добра тенденция.
През последната година имаше много заглавия около недостига на работна ръка и „Голямата оставка“. Можете ли да обсъдите тези тенденции от гледна точка на управлението на таланти?
Данните са изключително нови, но имаме недостиг на таланти от дълго време. Не липсват изследвания за „недостиг на таланти“. По време на рецесията от 2008 г. безработицата беше висока, но компаниите все още казваха, че не могат да намерят таланти. Недостигът на таланти е налице през цялото време, едно от прекъсванията е колко бързо се променят работните места и колко бързо хората могат да учат и да се развиват.
Това, което пандемията направи, беше да премести хората на закрито и да работят от разстояние и се появиха много социални и психологически аспекти. Работата от разстояние причини много стрес и прегаряне – хората в крайна сметка работят повече и се съмняват в смисъла на работата си . Повечето домове не са предназначени за работа от дома. Повечето семейства не са свикнали да прекарват толкова много време заедно. Хората се нуждаят от пространство, по-специално Gen Y и Gen Z.
За управлението на таланти това означава, че за всяка организация задържането е критично и задържането на таланти се превръща в ключова стратегия. В книгата си твърдя, че трябва да персонализирате кариерите за настоящите служители. Трябва да обърнете внимание на всеки служител, за да видите как компанията може да му помогне да се учи, развива и расте. Предизвиквам традиционната философия „какво можеш да направиш за своя работодател“ на „какво може да направи твоят работодател за теб?“ Когато водите този разговор като работодател, може да попитате: как можем да ви помогнем да продължите напред в кариерата си? Когато започнете разговора от този ъгъл, хората се мотивират, ангажират, ангажират и в крайна сметка остават.
Планирането на наследяване също е много важно. Съществува този мит, че хората трябва да останат в компании за дълъг период от време. Текучеството е част от живота. Хората ще си тръгнат. Някои работни места, например работните места на Уолстрийт, могат да имат кратки прозорци. Ключът както за работодателя, така и за таланта е как да се увеличи максимално възвръщаемостта в тези кратки периоди от време.
Как си представяте да изглежда бъдещето на работата през следващите пет години?
COVID ускори промяната на хибридната работа. Ще видите повече дистанционна работа, в зависимост от работните места. Въпросът относно това дали най-добрите ви таланти работят от разстояние ще бъде различен – компаниите ще измислят начини да задържат таланти, които не са физически близо до тях.
Анализът на талантите ще играе по-голяма роля. Всичко се измерва през цялото време. Въпросът е какво правим с тези данни? Решенията в реално време все повече ще се вземат въз основа на данни.
Освен това позволихме на компаниите да влязат в домовете ни чрез технологията. Границата между работата и личния живот между личния живот се размива. Компаниите ще играят тази различна роля в живота на хората, организациите ще трябва да станат като членове на семейството по някакъв начин. Свързан с това е повишеният фокус върху здравето и благосъстоянието на служителите – това ще продължи.
Като казах това, все още вярвам, че традиционният модел ще издържи. Хората ще се върнат на работа, защото социалната нужда от връзка ще измести нуждите от работа. А за някаква работа просто трябва да сте в близък контакт. Второ, както споменах по-рано, домът не е предназначен за работа. Нашето общество не е структурирано по този начин - което може да доведе до умствени и емоционални проблеми, които в крайна сметка ще се върнат в компанията.
Отговорът, както много неща, се намира някъде по средата.
