Дигиталната трансформация в дневния ред на изпълнителния директор

ИЗТЕГЛЯНИ

В този епизод на The McKinsey Podcast, Кейт Смайе и Родни Земел – глобални лидери на McKinsey Digital—говорете с Лучия Рахили от McKinsey Global Publishing за дигиталната трансформация: какво всъщност означава тя, как да я постигнете и защо тя трябва да остане в центъра на дневния ред на изпълнителния директор. Освен това, следете за бързите идеи на Кейт и Родни относно тенденциите, които да гледате.

След това, в откъс от Author Talks, Ейми Уеб, футурист и автор на The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology (Hachette Book Group, февруари 2022 г.), описва как синтетичната биология може да отвори вратата към „деца по поръчка“, значително по-дълъг живот и подземни общества.

Подкастът McKinsey се води съвместно от Роберта Фузаро и Лусия Рахили.

Дигиталните трансформации са дълга игра

Най-популярни прозрения

Лусия Рахили: Фразата „дигитална трансформация“ е част от нашия бизнес лексикон от вече много години. И в този момент повечето компании вероятно са инвестирали сравнително значителен обем ресурси в цифрови и технологии. Постигнали ли са лидерите някакъв смислен напредък в дигиталното преоткриване на себе си? Или успешната дигитална трансформация все още е неуловима?

Родни Земел: Стана модерно да се казва, че много дигитални трансформации се провалят, че е трудно да се извлече полза от тях и т.н. Мисля, че това създаде впечатление, че цифровата трансформация е неуловима. Реалността е, че повечето големи компании са предприели дигитална трансформация и повечето големи компании получават известна стойност от тази дигитална трансформация.

Смисълът на дигиталната трансформация не е да станете цифрови. Всъщност това е генериране на стойност за бизнеса. А наличието на ясна, интегрирана пътна карта отгоре надолу за това къде е тази стойност е една от най-големите разлики между компаниите, които получават пълната стойност, и компаниите, които получават нещо, което е само сенчесто приближение на пълната стойност.

Кейт Смайе: Друга важна част от успешната цифрова трансформация е как определяте как наистина изглежда „доброто“ тук. Защото няма момент във времето, когато цифровата трансформация е извършена. Става въпрос много повече за „Как мога да изградя истински мускул за организацията, за да продължи да става все по-добра и по-добра, докато вървя?“

Смисълът на дигиталната трансформация не е да станете цифрови. Всъщност това е генериране на стойност за бизнеса.

Къде лидерите грешат

Лусия Рахили: Вие двамата разговаряте с лидери по тази тема всеки ден. Във вашата работа, като помагате на лидерите да се преоткрият дигитално, какви са някои конкретни примери за видовете предизвикателства, които виждате?

Родни Земел: Често срещан режим на неуспех или режим на недостатъчен успех е главен изпълнителен директор да казва: „Ще преминем към цифрови технологии“ и след това да прави публични изявления относно цифровата стратегия. След това всеки човек от техния ръководен екип създава своя собствена цифрова пътна карта. Това, което накрая получавате, шест месеца или година по-късно, са много дигитални пилотни проекти в цялата организация.

Вместо това главният изпълнителен директор трябва да се съсредоточи върху това да накара пълния ръководен екип да може да говори от една и съща страница и да има същия набор от приоритети, а след това да се съсредоточи върху разполагането на пътна карта за таланти и способности, която е толкова подробна, колкото тяхната технологична пътна карта – и да накараме този екип да се движи като един срещу ясен набор от технологични приоритети и приоритети на хората.

Кейт Смайе: Ключът тук е да можеш да формулираш как се създава стойност в една компания. И предизвикателството, което откриват много компании, е, че нямат последователен и съгласуван начин нито за идентифициране, нито за измерване на тази стойност и следователно става по-трудно да я преследват.

Това, което обикновено виждате след 12 месеца, 18 месеца или две години в много трансформации, е идеята „Не чувствам, че получавам толкова, колкото би трябвало“. Основната причина за това често е липсата на съответствие относно това къде и как тази стойност ще бъде създадена.

Как да започнете

Лусия Рахили: Нека да навлезем малко по-дълбоко в това как – например как лидерите оценяват къде е възможна трансформативна стойност в една организация. Какво предлагаш там?

Родни Земел: Има три основни правила, които изглежда се развиват. Първото е, че компаниите, които получават най-голяма стойност от това, всъщност харчат много усилия, за да обмислят: „Какви са новите дигитални бизнеси, които да стартират? Как можем да създадем нова стойност с нови продукти и нови клиенти срещу трансформиране на съществуващите бизнес процеси?“ Има нещо като двойственост – трябва да се съсредоточите толкова много върху изграждането на нов цифров бизнес, колкото и върху трансформирането на текущия бизнес.

Правило номер две е, че трябва да се съсредоточите върху неща, които са достатъчно големи. И може би това е очевидно, но понякога ни изненадва колко хора ще нарекат нещо дигитална трансформация и добавяте общото икономическо въздействие и то е по-малко от, да речем, 15 или 20 процента от общата EBITDA на компанията. Ако не се насочвате към поне 15 или 20 процента, според нас е трудно да се нарече това трансформация и да се поддържа нивото на организационен фокус около него.

И след това третото основно правило е, че е най-добре да започнете с концентрация в определена област, вместо да пръскате малко цифрови или шепа случаи на използване на анализи в цялата организация. Изберете една област от бизнеса и наистина се съсредоточете върху изграждането на импулс първо там и след това върху растежа оттам нататък. Смятаме, че тези три основни правила са възникнали от компаниите, които са били по-успешни в сравнение с други.

Метриките, които имат значение

Лусия Рахили: Каква роля играят показателите при оценяването на стойността на усилията за дигитална трансформация?

Кейт Смайе: Показателите са изключително важни. Но е важно да се дефинират тези показатели. Това, за което искате да добиете представа, е „Моята цифрова трансформация наистина ли работи тук?“ И да, част от това са финансови ползи: трябва да има набор от резултати в бизнеса, към който се стремите, независимо дали това са оперативни или финансови показатели.

Но също така: Работи ли това по отношение на наистина изграждането на този мускул, за който говорихме? Възможностите ми подобряват ли се с времето? Има ли повече хора в моята организация, които разбират как да използват технологиите или данните по-добре в ежедневната си работа? Започва ли да трансформира културата? Мога ли да започна да виждам как метаболитната скорост на организацията се ускорява? Вземаме ли решения по-бързо в резултат на това? Има много различни индикатори, които се опитвате да изградите, за да получите истинско усещане за това, „Това работи ли?“

Ако се съсредоточите само върху финансовите или оперативните части — те са важни, не ме разбирайте погрешно, но не са всичко и всичко. И те често пропускат дали наистина създавате този дългосрочен, устойчив мускул, вместо просто да изпълнявате срещу куп много добри инициативи за днес.

Лусия Рахили: Споделят ли успешните изпълнителни директори модел на управление на най-добри практики за цифрови трансформации?

Родни Земел: От гледна точка на начина, по който трансформацията се ръководи всеки ден, видяхме модел, базиран на един лидер на трансформация, и видяхме модел на водещ лидер – технологичен ръководител и бизнес ръководител. И двата модела могат да работят. Но дигиталната трансформация наистина трябва да бъде постоянен елемент на върха на компанията, за да е сигурно, че остава в дневния ред на главния изпълнителен директор и за да покаже, че е съобразена с цялата програма на компанията.

Възможността за талант

Лусия Рахили: Нека сега да поговорим малко за таланта. McKinsey публикува много за начините, по които „Голямото изтощение“ или това, което други наричат ​​„Голямата оставка“, променя динамиката на пазара на таланти, включително задълбочава недостига на таланти. Как това засяга по-конкретно технологичния талант?

Кейт Смайе: Това в много отношения е прекрасна възможност за технически таланти, като се има предвид колко много компании там се опитват да надградят. И използвам думата целенасочено. Защото това не е всичко за наемане; често става въпрос и за надграждане на съществуващ талант.

Като се има предвид, че има толкова голямо търсене на този талант, фактът, че някои хора правят равносметка и казват: „Кое е най-доброто място за мен в бъдеще?“ или „Получавам ли толкова много от кариерата си, колкото наистина искам?“ не е непременно нещо лошо.

Това, което мисля, че хората пропускат в това обаче, е, че наемането е може би по-лесната част. Това, което пропускат хората, е: „Как да направя този талант, който ще внедря, изключително успешен, след като са тук?“ И пропускат начините, по които трябва да обмислите това: Какво означава това за начина, по който работи HR? Какво означава това за участъци и слоеве? Какво означава това за комп модели или прагове за обществени поръчки? И така нататък. Това са тези проблеми, които в много отношения са по-трудни от действителното наемане. Хората, които не поправят тези проблеми преди време, за съжаление вероятно ще изпитат повече от ефектите на Голямото изтощение.

Родни Земел: Това, което откриваме е, че най-добрите таланти за тези технологични теми са много по-разпръснати, отколкото беше преди няколко години. Виждали сме компании да привличат правилните таланти в почти всяка география, за която се сетите.

Ако имате правилната мисия, правилния набор от лидери, които ще положат усилия зад нея, и ако сте готови да направите правилните технологии и инвестиции в кариерата, за да направите тези хора успешни, вие отивате за да ги привлечете по много по-независим от местоположението начин. Това е част едно.

Част две е гамата от таланти, от които се нуждаете. Преди известно време беше фокусирано само върху шепа от това, което наричаме „технически гилдии“. Всичко беше свързано с намирането на учени за данни или софтуерни инженери. Сега, това е по-широка бразда - това не са само учени по данни, но и инженери по данни и инженери по машинно обучение. Ако не наемате гъвкави треньори и лидерство за силна функция за управление на продукти и т.н., няма да изградите капацитета, от който се нуждаете. Така че по-широк набор от гилдии.

И третата част, както спомена Кейт, е този огромен потенциал в преквалификацията на вашия съществуващ талант. Степента, в която компаниите – дори компании в някои доста традиционни индустрии, от инженерни среди и т.н. – са били особено добри в това, в способността си действително да преквалифицират и да превърнат много от своите съществуващи хора в наистина силни дигитални и технически таланти, е доста забележително.

Лусия Рахили: Каква роля играят екосистемите извън организацията в разширяването или задълбочаването на този набор от таланти?

Кейт Смайе: Партньорствата стават много по-важен начин за ускоряване на надграждането на таланти, за което говорим тук. Това вече не означава аутсорсване на големи групи от хора, но може да означава партньорство в конкретни области на способностите или увеличаване на таланта в близко бъдеще, за да получите това ниво на ускорение.

За някои хора това е и възможността да покажат истинската стъпка нагоре в лентата за качество за този талант. И можем ли да го видим, да го изживеем и да го почувстваме, като привлечем някои от тези хора, дори и за кратък период от време, докато надграждате уменията и надграждате базата от таланти, която имате?

Според мен технологичните организации стават все по-порести. Но става въпрос по-малко за аутсорсинг. Това вече не е проста линия в пясъка. Става дума много повече за това как да си сътрудничим в екосистема от партньори, за да ускорим и надградим наистина този талант.

Родни Земел: Повечето вътрешно снабдяване и по-малки екипи от по-квалифицирани хора, вместо голям брой технологични ръце и крака, изглежда е доминиращата тенденция.

Технологичните организации стават все по-порести. Но става въпрос по-малко за аутсорсинг и повече за това как да си сътрудничим в екосистема от партньори, за да ускорим и надградим този талант.

Ставаме по-добри — по-бързи — по отношение на разнообразието

Лусия Рахили: Виждали сме много в медиите за липсата на разнообразие в технологиите, както в сектора, така и като функционална способност. Виждате ли, че това се променя или играе роля в привличането на технологични таланти?

Кейт Смайе: Да. Очевидно това е вечен проблем. Съвсем наскоро направихме някои изследвания относно това защо разнообразието между половете е особено неуловимо сред екипите за технически таланти. И едно от нещата, които открихме, е, че не става въпрос толкова за стъклен таван, както виждаме в много други сфери на живота, а много повече за счупено първо или второ стъпало. Получаването на тази първа промоция, тази втора промоция, което влияе значително на тръбопровода.

Родни Земел: Част от решението на предизвикателството, свързано с многообразието, е колко една компания е готова да заложи на таланти в началото на кариерата си. Ще ви дам два факта. Номер едно е, ако погледнете как университетите са се справили с постигането на равенство между половете в курсове по компютърни науки и курсове по наука за данни и различни технически дисциплини, това очевидно варира според географията. Но имаше огромен успех и много, много топ училища достигнаха паритет или близо до паритет.

И номер две е, ако погледнете областите, в които компаниите набират най-много хора, това, разбира се, е в цифровите и технологичните области. Така че, ако комбинирате тези две мисли и кажете: „Къде сме готови да заложим на таланти в началото на кариерата?“, би трябвало да можете да използвате това като ускорител за разнообразието във вашата компания, а не като забавящ фактор.

Модернизиране на вашата инфраструктура

Лусия Рахили: Как главните изпълнителни директори трябва да мислят за технологиите и данните като част от успешната цифрова трансформация?

Родни Земел: Ако се опитвате да стартирате само един или два или три различни случая на използване на анализи във вашата компания, не е нужно да се притеснявате твърде много дали имате стратегия за данни или данни архитектура. Тъй като един или два или три случая на използване обикновено са доста управляеми.

До момента, в който стигнете до инфлексната точка, нещо наистина трансформиращо, трябва да приемете изключително сериозно темата за управлението на данните. Това е обединен модел, при който имате малка, вероятно централна организация, която определя стандарти, определя правила, определя ясна собственост, определя поверителност, определя стратегия за това какво трябва да бъде вътрешно, външно и т.н.

И след това имате ясни собственици на бизнеса в целия бизнес за всеки поток от данни в рамките на компанията и поглед върху това как всъщност ще използвате данните, за да получите конкурентно предимство. Така че, като много неща, за които говорим днес, това се превръща повече в организационен проблем, отколкото в технологичен проблем. Обмислянето на това управление на данните е от решаващо значение за всеки, който има амбиция да направи нещо, което е наистина трансформиращо, вместо просто да стартира няколко случая на употреба.

Кейт Смайе: И тук има дневен ред около модернизацията. Често хората се затъват в пътната карта на технологиите или пътната карта на данните и т.н. и пропускат, че това всъщност е модернизиране на инфраструктурата на компанията.

Видяхме много от тях преди няколко години, когато хората просто искаха да се вълнуват от лъскавото ново нещо: „Създайте ми ново приложение за предния край“, нещо, което можем да докоснем и почувстваме и да се потупаме по рамото за . Неразбирането доколко вашият технически дълг ограничава това, което можете да направите, означава да се превърнете в истински блокер за успеха на изпълнителите. Така че за мен, преди да преминем към технологиите, данните и т.н., става дума за модернизация: модернизиране на начина, по който тази инфраструктура ще ви помогне да правите всички неща, които бизнесът иска да може да прави.

Родни Земел: Там, където бих бил наистина внимателен, често има изкушение компаниите да кажат: „Нека направим технологична инвестиция и тогава ще разберем всички страхотни неща, които ще мога да се справя в бизнеса.“ Ако не работите назад от бизнес случай, тогава е малко вероятно да получите стойността от него, която възнамерявате да получите.

Значи смятате, че сте гъвкав?

Лусия Рахили: Особено по време на пандемията говорихме много за скоростта и необходимостта да поддържаме ускорено темпо в дигитален свят. Доказа ли пандемията случая с гъвкавите начини на работа?

Кейт Смайе: О, едно сърдечно да от мен за това. И причината, поради която го казвам, е, че в много отношения това беше експеримент за една нощ в гъвкавостта. Не само по отношение на скоростта – много организации трябваше да работят по многофункционални начини, които не им се е налагало да правят преди, защото задаваха фундаментални въпроси, които изискваха малки екипи от страхотни хора да се съберат и наистина да решат вместо тях силозите на фирмата.

Много служители трябваше да работят със скорост, с метаболитна скорост, която беше много различна от обичайните им ежедневни операции. И трябваше да свършим нещата бързо – трябваше да разберем устойчивостта на веригата за доставки, трябваше да разберем как ще се свържем с клиентите по нови и различни начини.

Родни Земел: Реалността е, че въпреки че говорим за гъвкавост от десетилетие или повече, много малко компании наистина го правят в широк мащаб в предприятието. Имаме много компании, които казват, че работят гъвкаво, и когато погледнете, те може да се справят гъвкаво с това как разполагат своите технологични екипи. Но дали наистина разполагат с технология и бизнес, работещи заедно, в множество капсули в бизнеса – не само на едно или две места, които привличат вниманието на главния изпълнителен директор – това е рядкост.

Още по-рядко е, когато можете да получите и контролните функции там. И често, ако имате технология и бизнес заедно, но нямате правна, регулаторна, съответствие, финанси, каквато и да е съответната контролна функция във вашия контекст, също и в гъвкавата група, тогава всъщност не получавате ускорение на скоростта, което трябва да получите.

Работим заедно за решаване на проблеми

Лусия Рахили: Нека поговорим за осиновяването. Всички сме имали микропреживяването да внедряваме нова технология и да се сблъскваме с нещо като широкообхватна, пасивна съпротива. Промяната е трудна - хората може да имат вродени пристрастия в полза на статуквото. И изпълнителните директори функционират на много високо ниво в организациите. Как успешните лидери гарантират, че тези инициативи наистина получават сцепление?

Кейт Смайе: Първо е, за да получите сцепление, това трябва да бъде свързано със собствениците на бизнес от самото начало. Това не може да е изтласкване на технологии. Също така не може бизнесът да прехвърля изисквания към технологиите. Интеграцията между бизнеса и технологиите трябва да бъде наистина, наистина безпроблемна.

Второто е, че трябва да мислите за осиновяването от самото начало. Това не е нещо, което правите по линейния начин на създаване на продукта и след това да разберете как ще бъде възприет. Трябва да бъде изтеглен напред, по отношение на проектирането на този продукт, за да сме сигурни, че оптимизирате и увеличавате максимално приемането от самото начало.

Третото е, почти като основно правило: за всеки долар, който се изразходва за цифрови технологии, за развитие и т.н., поне още един долар трябва да се изразходва за осиновяване. И след това навлизайки в това мислене за него като инвестиция в успеха му, толкова и като инвестиция в самата технология.

Родни Земел: Искам да се върна към една дума, използвана от Кейт там: „изисквания“. В ИТ културата бизнесът определя изискванията. В дигиталната култура вие не сте в свят на изисквания. Вместо това има екип, който се занимава с бизнес проблем или клиентски проблем. И този екип от бизнесмени, технолози и контролната функция работят заедно, за да разрешат този проблем. И думата „изисквания“ не е там. Това е решаване на проблем срещу работа срещу нещо като списък с поръчки от бизнеса.

За мен има един важен въпрос относно осиновяването и той е „Кой е отговорен за осиновяването?“ Този отговор трябва да бъде: „Това е бизнес лидерът.“ Бизнес лидерът, собствениците на бизнес, трябва да бъдат отговорни за приемането на инициативите, които те спонсорират, за да стимулират подобрения на печалбата или растеж в техния бизнес.

Тенденции за наблюдение

Лусия Рахили: Последен въпрос. Някакви особено горещи или бързо развиващи се дигитални тенденции, които държите под око през 2022 г.?

Кейт Смайе: Давай, Родни, ти си първи. Знам какво ще кажеш.

Родни Земел: Ще ви дам две. Бързо се движи и тук точно сега е MLOps. Ако не знаете тази дума, трябва. Това са „операции за машинно обучение“. Операционната система – както технологията, така и хората и процесите – е това, от което се нуждаете, за да накарате машинното обучение да работи в мащаб във вашата организация.

Докато компаниите или организациите преминават от извършване на едно или две неща в AI или машинно обучение към наистина мощно предприятие, те се нуждаят от операционна система. Те се нуждаят от начин да го направят – операционна система от край до край за това как ще я накарате да работи във вашата компания. Това е доста сложна тема и се развива бързо, но вашата компания, вашата организация трябва да има такава, ако искате да получите стойност, в мащаб, от машинно обучение или AI.

Моята тенденция отвъд хоризонта е квантовите изчисления или квантовата технология, в по-широк смисъл. Ако работи - и все още е научен залог - ще промени целия пейзаж, за който говорим. Така че за много компании си струва просто да го хвърлят под око, за да разберат докъде се отнася и какви могат да бъдат последиците.

Кейт Смайе: Нека предложа още две, които изглеждат малко по-различно. Първото за мен е, че не става въпрос за някаква отделна технология като тенденция напред. Става въпрос за комбинаторната сила на двама, трима или четирима – сблъскайте ги заедно и кажете: „А сега какво е изкуството на възможното?“ Защото истинската магия се случва, когато ги съберете.

И вторият, който виждам да навлиза все повече и повече в разговора, поради добри и правилни причини, е „дигиталното доверие“ – как ние като организации и като общество мислим за взаимосвързаните въпроси на пристрастията към модела, модела обяснимост, проблеми с поверителността, пребиваване на данните и т.н.

Родни Земел: Струва си да си припомним какво казахме още в началото: че целта на дигиталната трансформация не е да станете дигитални и да можете да изоставяте технологични модни думи в презентацията си за инвеститори. Това е да генерира стойност за бизнеса.

Звучи наистина очевидно, но само като се замислим над: „Кои са ключовите точки във вашия бизнес, където можете да ускорите стойността?“ И след това „Какви са технологиите?“ или „Как мобилизирате организацията срещу тях?“ вместо да гледат на първо място на технологиите е правилният начин за повечето организации.

Сегмент две: Разговори на автора откъс с Ейми Уеб

Роберта Фузаро: А сега, от цифрова трансформация към трансформация на ДНК: нека чуем автора и футуриста Ейми Уеб за новата й книга, включена в поредицата Авторски разговори на McKinsey, The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology [Hachette Book Group, февруари 2022 г.], в съавторство с микробиолога Андрю Хесел.

Ейми Уеб: Някои биотехнологични ветерани наскоро събраха 3 милиарда долара, за да създадат нова компания на предпоставката, че фундаменталната машина на живите клетки може да бъде препрограмирана. В момента има поток от капитал, насочен към синтетичната биология.

Това ще има някои важни странични ефекти върху различни индустрии, включително фармацевтични продукти и здравеопазване. Но също така ще започнем да виждаме промени в селското стопанство, промишлените материали, дори космоса, защото вече сме доказали, че е възможно да препрограмираме основните единици на живота.

В книгата ние идентифицираме девет риска и те не са незначителни. Най-тревожните пробиви в сигурността на данните всъщност могат да включват нашата ДНК. Това означава, че тази биологична ера, в която навлизаме, може да бъде проблем за информационната сигурност.

Има лесни начини да изтриете нечий генетичен код и това може да има широко разпространени последици, ако този човек е политик или ако е главен изпълнителен директор на голяма компания. Био киберсигурността е друг важен възникващ проблем на много по-голямо ниво. Смятаме, че синтетичната биология, тъй като обещава толкова много, всъщност може да доведе до нови геополитически конфликти.

Причината, поради която написахме книгата, всъщност е свързана с решенията. Трудно е да накараш хората да се променят.

Току-що видяхме на COP26, голямата конференция по изменение на климата, че световните лидери просто няма да действат достатъчно бързо, за да смекчат климатичната криза, особено когато това, което искаме от страните, е да спрат да допринасят за икономиката си чрез намаляват част от производството си или го променят.

Трябва да разработим алтернативи. И в този случай синтетичната биология ни дава избор. Ще трябва да направим лични избори занапред. Трябва да правим това, когато сме информирани, а не под принуда.

В тази книга създадохме пет сценария като начин да помогнем да направим всички тези изследвания и цялата тази информация много по-реални за хората, така че да могат да си представят как може да изглежда бъдещето.

Първият сценарий е свързан с център за плодовитост, който се развива в бъдещето. Как синтетичната биология може да повлияе на начина, по който създаваме деца в бъдеще? Някои от въпросите, които бяхме включили неща като, ако можете да изберете гените за вашето потомство, какво бихте избрали?

Вторият сценарий е свързан със стареенето. Ако хората могат да живеят много по-дълго, много по-здравословно, как това променя бъдещето на работата? Как това променя връзката между главен изпълнителен директор и изпълнителен екип или главен изпълнителен директор и борд на директорите? Как това започва да оформя какво може да прави един борд на директорите? Ако сте семейна компания, как това променя решенията, които вземате? Как изглежда планирането на приемствеността в свят, в който хората могат да живеят много по-дълго, отколкото днес?

Третият сценарий от книгата е ръководство за къде да хапнете. Синтетичната биология ще повлияе как и къде получаваме храната си, независимо дали това е месо, произведено от клетки или растения, отгледани в биореактор, а не във ферма. Някой ден може да имате най-свежото суши, което някога сте яли в живота си от биореактор в Небраска срещу крайбрежните води на Нагоя в Япония.

В четвъртия сценарий изследваме групи от хора, които, в опит да разберат какво би било да живеят извън планетата, се оказват под земята. Това е наистина интересна алтернативна гледна точка за начините, по които можем да смекчим изменението на климата и да живеем по различен начин.

Петият сценарий открихме в статия, написана от двама учени, които бяха любопитни да разберат какво може да се случи с наличието на генетичен код в една академична лаборатория някъде и изпращането му в Китай, където последователностите често се събират и изпратен обратно. Ако изпращате компютърен код напред-назад, винаги има уязвимости и възможности някой да инжектира зловреден софтуер. Ами ако някой е инжектирал злонамерен софтуер в генетичния код, но той е бил неоткрит?

Ами ако нещо подобно наистина се случи? Какъв би бил отговорът? Няма да го дам, но отговорът не е добър.

Признавам, че част от това, което е тук, ще бъде твърде радикално за широката аудитория и потенциално твърде радикално за главните изпълнителни директори и твърде радикално дори за аудитория от учени. Защото това, което наистина питаме, е: Какво се случва, когато премахнем настоящите си еволюционни ограничения? Какво се случва, когато изрично разглеждаме биологията като технологична платформа?

Мисля, че най-големите и най-издръжливите изобретения на 21-ви век ще бъдат във връзката между биология и технология. Поради тази причина не мога да се сетя за индустрия, върху която синтетичната биология няма да окаже влияние през следващото десетилетие.

Това, което ми дава надежда, е, че между човешката изобретателност и науката и технологиите, до които имаме достъп, можем да поправим някои от грешките си и да създадем по-добро бъдеще. Но не можем да подходим към това с откровен страх или пълен утопичен идеал. Трябва да подходим прагматично.

Ако можем да направим това, мисля, че можем да живеем по-дълго, по-добре, по-здравословно и по-щастливо. Наистина. Това обаче ще бъде трудна работа.